企业如果仅仅依赖营销部门，其营销是很难见效的。再出色的营销部门，也没有办法弥补劣质产品或服务。从企业内部制约关系来看，虽然研究与发展部门可按市场需求开发出新产品，但生产部门未必能有效地制造，销售部门也未必能积极推销。这样，由于缺乏内部的协同，企业在争夺市场中，以高昂的代价做出的努力可能没有结果。不言而喻，那些看不懂公司产品文字说明书的顾客，那些无法联系到要找的经理的顾客，或者收到一张开错了的发票的顾客，在他们的心目中，对公司的打分是不会高的。公司将在顾客的心目中丧失“公司价值”。

因此，营销管理者将改进产品和服务质量视为头等大事。许多在全球获得成功的公司都是因其产品达到了预期的质量指标。大多数顾客己不再接受或容忍质量平平的产品。企业要想在竞争中立于不败之地，除了接受全面质量管理，别无选择。通用电气公司董事长约翰•韦尔奇说：“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争最有力的武器，是我们保护增长和盈利的唯一途径。”

在产品服务质量、顾客满意和公司盈利之间有一种密切的联系。较高的质量导致顾客较大的满意，同时也支撑了较高的价格和较低的成本。所以，质量改进方案(QIP)通常会增加盈利。

美国质量管理协会认为，质量是一个产品或服务的特色和品质的总和，这些品质特色将影响产品满足所显明的或所隐含的各种需要的能力。这是一个顾客导向的质量定义。顾客有一系列的需要、要求和期望，当所售的产品和服务符合或超越了顾客的期望时，销售人员就提供了质量。一个能在大多数场合满足大多数顾客需求的公司就是优质公司。

区分适用质量和性能质量是很重要的。例如，一辆“奔驰”车所提供的性能质量比“大众”车高：它行驶平稳、快速、经久耐用等等。但是，如果“奔驰”和“大众”车分别满足了它们各自的目标市场的期望，那么我们可以说两种车提供了相同的适用质量。一辆7万美元的小汽车满足了它的目标市场的要求，是一辆优质车。一辆价值1.5万美元的小汽车能满足其目标市场的要求，也是一辆优质车。但是，如果“奔驰”车在行驶时，其平稳性有差异，或者如果大众车在省油方面有差异，那么，两种车都没有传达适用的质量和顾客满意。因此，重要的是“市场驱动质量”，而不是“工程驱动质量”。

全面质量是创造价值和顾客满意的关键。全面质量管理是每个人的工作，正如营销是每个人的工作一样。

丹尼尔•贝克海姆说：那些不懂得质量改进、制造和经营语言的营销者将像马车鞭子一样被人弃之路边。功能营销的年代过去了。我们不能再将自己看成是市场研究者、广告者、直接营销者、战略者等，我们必须把自己视为顾客的满足者，整个过程都要将顾客作为中心。

在一个以质量为导向的企业，营销经理有两项责任，第一，必须参与制订旨在通过全面质量管理获胜的战略和政策。第二，营销必须在生产质量之外传递营销质量。每项营销活动都要做营销调研、推销员培训、广告、顾客服务等等--都必须高标准地执行。

越来越多的公司通过任命一位“质量副总经理”专门负责全面质量管理(TQM)。TQM要求确认下面有关质量改进的诸条件：

1．质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为始点，以顾客的知觉为终点。

2．质量必须在公司每一项活动中体现出来。不能只考虑产品的质量，还应考虑广告、服务、产品介绍文献、送货、售后服务等等方面的质量。

3．质量要求全体员工的承诺。惟有当公司全体员工都承诺要保证质量，以质量为动力，并得到良好培训，质量才有保证。

4．质量要求高质量的合作伙伴。一个公司所提供的质量，只有当它的价值链上的伙伴都对质量做出承诺时，才有保证。

5．质量必须不断改进。最佳公司坚信“每个人应持续不断地改善每项工作”。改善质量的最好方法就是将"最佳等级"竞争者作为公司业绩的基准，然后努力赶上它们或者超越它们。

6．质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改进，但对一个公司来说，有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进常常通过努力工作就可以实现，而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。

7．质量未必要求更高成本。质量实际上是通过学习掌握"第一次就把事情做好"的方式得以改善的。质量不是检查出来的，质量必须是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时，诸如抢救、修理等许多成本都可以免除，更不用提顾客不满意的损失了。

8．质量是必要的，但不是充分的。由于买方的要求越来越高，改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的。然而同时，高质量并不保证必胜的优势，尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时。

营销人员必须发挥的重要作用有：(1)在正确识别顾客的需要和要求时承担着重要责任；(2)将顾客的要求正确地传达给产品设计者；(3)确保顾客的订货正确而及时地得到满足；(4)检查顾客在有关如何使用产品方面是否得到了适当的指导、培训和技术性帮助；(5)在售后还必须与顾客保持接触，以确保他们的满意能持续下去；(6)应该收集顾客有关改进产品和服务方面的意见，并将其反映到公司各有关部门。当营销者做了上述一切后，他们就是对全面质量管理和顾客满意做出了自己的贡献。这就意味着营销人员不仅要花精力和时间改善外部营销，还要改善内部营销。

建立高度的顾客满意，要求企业创造更多的顾客让渡价值。为此，企业必须系统协调其创造价值的各分工部门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链的工作，达到顾客与企业利益最大化。 

1．企业价值链

所谓企业价值链，是指企业创造价值的互不相同，但有互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。企业价值链的构成可以用图2-3-1表示。

图中，价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经营环节”，包括来料储运、生产作业、成品储运、市场营销、售后服务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括设施与组织建设、人力资源管理、技术开发和采购管理四个方面。辅助活动发生在所有基本活动的全过程中。技术开发管理既包括生产技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。

价值链各环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；如企业财务部门可能会搞一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信用，以免发生坏账，结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。

解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有：

（1）新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。

（2）存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免库存量过大增大成本。

（3）订单-付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及收取货款所涉及的全部活动。

（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事人(部门)，得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活动。

2．供销价值链

将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链或价值让渡系统。供销价值链结构如图2-3-2所示。

创造顾客高度满意，需要供销链成员的共同努力。因此，许多企业致力与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。

例如著名牛仔服制造商莱维•斯特劳斯公司运用电子信息系统加强与其经销商和供应商的合作与业务协调。每天晚上，莱维公司通过电子数据交换，详细了解其主要零售商西尔斯公司和其他主要零售点销售的牛仔裤的尺寸和型号，然后再向其布料供应商订购第二天的布料花色和数量。而布料供应商又向纤维供应商杜邦公司订购纤维。通过这种方式，供销链上的所有参与者都运用最新的销售信息，来生产经营适质适量的产品，而不是根据“估计数”来生产。这样，莱维公司与其他牛仔服制造商的竞争，也就变成了不同的供销价值链系统之间的绩效竞争。

随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象；现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造供销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。

3．价值链的战略环节

在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。

经济学认为，在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力：餐饮业是地点选择；烟草业则是广告宣传和公共关系。

蓝色巨人IBM在计算机市场上的优势，很大程度上来自其覆盖全球的强大组织体系。这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的漫长过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，IBM是相当落后的。个人电脑的关键技术都不在IBM手里。但是，IBM遍及全球的组织结构和维修服务网络，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司难以企及的。IBM并不生产任何个人电脑的关键部件，IBM牌号的个人电脑内部所用的元器件都是采购来的。但这种电脑仍然受消费者欢迎和偏爱，且售价高于其他质量相同的“杂牌”电脑。原因主要在于，IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务组织体系，为消费者提供了购买复杂技术产品时所需要的质量保证。这种质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节，IBM在这个环节上占有垄断优势。因此，IBM能成为个人电脑行业举足轻重的巨头。图2-3-3列出了IBM的价值链。

要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势，而不需要将之普及到所有的价值活动。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略性活动则完全可以通过合同方式承包出去，尽量利用市场以降低成本，并使企业能将有限资源集中于战略环节，增强垄断优势，提高顾客满意程度。

对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料，关键性人才，也可以垄断关键销售渠道，关键市场等。如在依靠特殊技能竞争的行业(广告业、表演业、体育专业等)，需要垄断若干关键人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料配方(如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配方)；在高科技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的垄断。