一．冲突的性质
    （一）冲突和竞争
    处在组织中的人们，由于相互间的交往，总要形成人与人以及群体与群体间的关系。因为这样或那样的原因，就常 会产生意见分歧、争论、冲突和对抗，使彼此关系出现紧张状态，在组织行为学中统称为“冲突”。实质上，冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体内个人与个人之间的关系，也包括群体与群体之间的关系。
    冲突和竞争不同。冲突的对象是目标不同的另一方，而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。如果双方都能从他们的竞争中获益，那么竞争就不大可能变为冲突。
    （二）正确认识冲突
    冲突往往是组织中不可避免的，而且往往是高绩效所必需的。管理者可以适当利用冲突或加强冲突，以保证绩效。如在那些需要有创造性和直率讨论的场合，管理者需要尽量挑起冲突，让更多的创造性思想迸发出来。
    冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的角度，才能判别出冲突的价值，在任何情况下都保证一个合适的冲突水平，冲突水平如果过高，可能会导致混乱，过低则会导致缺乏创新意识的停滞和低绩效。
    二、冲突的来源
    罗宾斯认为，冲突来源有三个方面：
    1、沟通因素。管理者们把大多数冲突归因于组织沟通不良
    2、结构因素。（1）规模，组织规模越大冲突也越大，原因是规模越大分工越多，层次越多，信息传递歪曲也越可能；（2）参与，如果邀请下级参与决策，可以满足尊重和友爱的需要，下级参与越多，冲突会越少；（3）直线机构和参谋机构，冲突也经常来源于组织中直线机构和参谋机构的矛盾（4）奖酬制度，如果奖酬制度不公平，就会引起冲突；（5）资源相依性，组织资源往往有限，争夺资源产生冲突；（6）权力，组织的权力分布也会引起冲突，如果一个群体觉得自己权力过小，另一个群体权力过大，就会产生冲突
    3、个人行为因素。个人之间的任何差异都可能是冲突的来源。如想把自己的观念强加给别人引起冲突，独断专行又自卑的人需要“自我防卫”而主动与他人发生冲突等
    三、冲突的类型
    1、情绪性冲突，指的是人际关系冲突，即人与人之间由于生气、厌恶、害怕、不信任等负面情绪产生的交流困难。
    2、任务冲突，是指在实际上或知觉上，由于工作的目标和内容不一致而产生的冲突。
    3、过程冲突，是指各方对任务的目标和内容没有分歧，但在任务完成的过程中，对如何实现目标和完成工作、责任的归属等意见不一致而产生的冲突。
    四、减少破坏性冲突的策略
    （一）直接接触
    一般来说接触可以促使人们进行交流，减少敌意进而降低冲突发生率。直接接触包括：1、协商，通过互谅互让寻求解决冲突的方式；2、谈判，指冲突的双方为了达成一项可行性协议就具体条件进行陈述和讨论的过程；3、GRIT技术，即冲突一方主动做出努力，在双方之间建构信任和合作的方法，其步骤是：首先，发出降低冲突的言论，表达希望调和的愿望，然后执行一些宣称过的和解性行动，最后，一旦对方做出合作举动，很快予以回应。
    （二）组织通过结构性因素处理
    从结构角度可以有一些冲突处理的技术：
    1、减少差异性
    2、增加资源
    3、权威命令
    4、强调一致性的组织目标和组织内各方的利益共同
    5、减少任务和相互依赖
    6、建设组织文化、诱导组织风气
    7、清晰界定职责和权力
    五、激发建设性冲突
    建设性冲突可以促使组织或小组内部发现存在的问题，采取措施及时纠正，可以促进组织内部与小组间公平竞争，提高组织效率，可以防止思想僵化，提高组织和小组决策；还可以激发组织内员工的创造力，使组织适应不断变化的外界环境。激发的技术包括：优化组织文化、改革组织结构、引进外人、安排批评家。