· 零和谈判：在这种谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配。这种谈判又称为“分配式”谈判。

· 一体化或双赢谈判：在这种谈判中，谈判各方通过采取合作的方式获取最大利益，并且在协议中将他们的利益结合在一起。这种谈判又称为“一体化”谈判。

至少你所经历的大多数谈判结合了这两种谈判方式的特点：谈判双方的利益和目标中会有一些直接的矛盾，但是也有机会将双方的利益与偏好合而为一。出于加强理解的目的，我们现在分别解释这两种谈判形式。 

1.零和谈判 

典型的零和谈判包括： 

· 房产出售，此时买方和卖方互不了解；

· 商品市场，在市场上买主和卖主针对具体商品的价格进行讨价还价。 在零和谈判中，你是为你自己“争取”价值——即将价值从对方手中抢过来。

合作和透露你方的信息只能给你方带来损失。 

在通常情况下，零和谈判中只有一个问题：钱。卖方的目标是尽可能将货物卖出高价格；买方的目标是尽可能将货物的价格压低。一方多一元就意味着另外一方少得一元。因此，买方和卖方都要力争为自己争得最佳价格，双方的底线决定着这桩交易的可能性。 

这种谈判就象拔河一样(不管谈判双方态度是友好还是尖刻)。谈判双方的目标是尽可能将最终的价格“推”到对方的保留价格(甚至突破这个价格)上。他们都想尽可能从可达成协议的空间(ZOPA)获取最多的利益。 

同样，关系和名誉在这种谈判中毫不相关，谈判双方都不愿意拿他们和对方的关系做交易。

  为了在零和谈判中取得成功，需要记住以下事项： 

· 控制你拍板定价的落脚点。第一个提出的报价是一个强有力的心理定位，它决定着讨价还价的范围。研究表明谈判结果常常和第一次报价有紧密的关系。因此，你给出的第一个报价要找好落脚点。

· 不要透露关于你方情况的重要信息资料，包括你为什么要进行这一交易、你方真正的利益和商业局限性何在、你方在有关问题或方案上的偏好如何、你方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。

· 要尽可能多地了解对方的情况和意向——包括他们为什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在有关问题和方案中的偏好如何、对方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。  

· 充分利用你所了解的对方的情况来确定你方的第一次报价或要求。

· 出价不要太过分。如果你方的出价太离谱或是太贪婪，对方可能会一走了之。你方可能就会丢失一次机会，而这个机会可能比双方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)的条件还要好。

参见 步骤 

2.一体化或双赢谈判 

在商业活动中，人们基本上在以下场合更经常使用一体化谈判： 

· 在组成商业联合体、建立长期伙伴关系或者结成其它形式的联盟时；

· 在一桩交易的财务(或者竞争的其它方面的)条款敲定以后；

· 在珍视长期关系的商业伙伴或合资方之间；

· 在那些职业同行或上、下级之间，他们可以从满足对方的要求中获得长期的利益。

在双赢谈判中，你的任务是尽可能多地为自己和对方“创造”价值。在通常情况下，谈判双方的利益根本就没有什么冲突。双方的任务是达成协议，从而尽可能有效地将双方的利益结合在一起。同意给谈判一方更多的好处并不会造成另外一方失去什么利益，谈判一方在协议中坚持或赢得他们所需要的利益不会削弱另外一方在协议中坚持或赢得其同样多利益的能力。在这个时候，合作根本不会给双方带来负担，实际上，互相合作和沟通信息会使双方的效率更高。 

在双赢谈判中，要谈判的条款或问题常常很多。而且谈判双方常常高度重视创造性的机会和双方之间的良好关系。 

当你参加双赢谈判时，要做以下事情： 

· 向对方提供关于你方情况的重要信息资料。说明你方为什么要谈判这一桩交易，讲明你方的真正利益所在和商业局限性。在谈判的诸多问题和选择中，告诉对方你方所喜欢的选择方案并且作出解释。考虑并且告诉对方你方所拥有的或许能够满足对方需要的额外能力与资源。然而，如果谈判双方存在着根本的利益冲突，一般说来，向对方透露你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)或告诉对方你方对此协议的最低要求就是不明智的。

· 尽可能多地了解对方的情况和意向，包括他们为什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在讨论的问题和选择方案中对方喜欢哪一个，以及对方拥有哪些可以满足你方利益的能力或资源可以写进谈判协议中。

· 充分利用你所了解的对方的情况寻找创造性选择方案，这些方案能够在最大程度上满足双方利益。

商务和专业谈判通常涉及两个以上的谈判方，当然参加谈判的人员也是两个以上。这种多方谈判与双方谈判有十分显著的区别：谈判方之间可以形成联盟，而这些谈判方在孤军作战时力量往往较为薄弱。联盟凝聚起来的力量使它们能够在谈判中通过他们所喜欢的方案，或者至少可以反对他们不能接受的方案。 

通常，至少有两种类型的联盟： 

· 自然联盟：这种联盟的成员之间拥有一系列广泛的共同利益。

· 单一问题联盟：几个谈判方可能在其它问题上有不同的意见，但是他们可以为了支持或反对某一具体问题而团结起来(通常是由于不同的原因)。

多方谈判所带来的挑战是：根据你方的利益来管理这个联盟，打破或者促成这种联盟。正如在双方谈判中一样，你必须了解所有谈判方的目标、利益及其相互关系，并且以此作为工作的出发点。 

一个自然联盟是很难打破的。例如，环境保护机构和一个由市民组成的自然保护团体就常常拥有共同的目标，即使没有协议的约束和要求，他们也经常采取一致的行动来阻止一些开发计划。 

在其它问题上意见不一致的单一问题联盟较为脆弱。例如，一个工会组织可能会和一个市民自然保护团体组成联盟，共同反对一个反对工会的开发商在一块林地上建设一条商业街。联盟的双方都有其各自不同的原因来结成联盟反对商业街的建设。如果关心税收的市长找到另外一个开发商，并且为工会提供了更为优厚的条件，工会就可能会撤回他们的反对意见。或者，如果原开发商同意改变项目的开发地点，自然保护组织将会停止他们的抗议。 

1.性别和文化的不同 

我们的语言、思维方式、观点、交流方式和个性深深扎根于我们的文化、性别、家庭传统和基因遗传中。虽然文化——即一种被观察到的一群人明显区别于另一群人的行为倾向——只是这些决定因素中的一个，我们常常认为它是最具影响力的。因此，我们会将某种特殊(通常是迷惑性的)行为归因于法国人的国民性、女人的天性、律师的个性或者是某一公司的企业文化。 

但是文化并不能决定或者预测任何个人的行为或选择：在特定人群中总是有很大的差异性。因此，比起意大利艺术家来，一位意大利工程师和一位德国工程师可能有更多的相似之处。一位女律师和男律师将会更相似，而与一位女音乐家的相似之处则较少。而两个英国男医生也可能在其它方面毫无相似之处。 

不要把问题过多地归因于文化和性别因素。人们常常将谈判的中断或困难归因于表面的性别和文化差别，而这些往往并不是问题的真正原因。当我们为出现的问题寻找原因时，我们常常使用文化决定论的陈词滥调。我们摊开我们的双手说：“问题是她是个女人，不能面对挑战。”或者说：“他迟到是因为意大利人从来没有时间观念。” 

当你将这些问题归因于文化时，你可能不会注意到这位女性谈判对手在传达她们公司抵触谈判的信号。或者，你可能不会抓住这家意大利公司在效率和生产方面的问题。 

如果你和谈判对手在文化背景上大相径庭，并且你在理解对方或和对方交流时有困难，你应该对此情况进行检查。 

· 寻找解决这个问题的方法。是什么问题使你出错？你对谈判对手有哪些误解？

· 考虑谈判双方都将哪些成见带到了谈判桌上。

· 阅读任何现有的关于谈判对手的文化和双方文化对比方面的书籍。双方的文化有什么不同？这种差异是否解释了你所遇到的这种问题？

· 在下次会议上，调整你的交流方式，或者对于那些你认为造成问题的不同的行为规范或假设做出明确的说明。

注意：不管你和谈判对手的文化背景是否相同，上述建议都是有效的。文化差异仅仅是一个合理和现成的假设，它可能帮助我们找到问题的症结所在。 

2.沟通障碍 

在谈判中，低劣的沟通会使原本简单的事情变得复杂，原本困难的事情则更加寸步难行。一旦沟通中出现问题，会使交易告吹并使争论升级。当你怀疑沟通出现问题并使谈判偏离轨道时，争取采取以下步骤： 

· 请求谈判暂停。在你的头脑中回忆一下已经沟通过什么内容，怎样进行沟通的，以及由谁进行的。

· 寻找解决方式。这些混乱和误解是由一个问题引起的吗？你是不是没有明确地说明你的假设或期望？对方是不是也有这些问题？

· 暂停结束后，以非责备的方式提出这个问题。当谈判对方解释他们对这个问题的看法时，你要洗耳恭听。注意以积极的态度倾听以了解他们的观点。解释你方对该问题的看法。然后，确定问题所在。

在你方谈判代表里是不是有人激怒了对方？如果有，则撤换这个代表。 

当谈判一方记录谈判所取得的进展时，在多阶段谈判的不同阶段之间是否会产生问题？在谈判取得进展或者每一阶段结束时，双方应该共同记录关键内容。

3.成见 

成见是一种人们根据其内在偏好或观点感知“真实情况”的心理学现象。例如，在一场棒球比赛中，双方球队的忠实球迷都会感觉裁判对他们的球队不公平。同时观看总统竞选辩论的民主党成员和共和党成员都觉得他们的总统候选人取得了辩论的“胜利”。 

你如何能够改变成见? 

对于你方的成见： 

· 认识到这是一个双方都不可避免的现象。

· 假设你处于对方的立场，你将会如何看待这个问题？

· 将这个问题摆到你的同事面前(不要告诉他们你的立场)，并且征求他们的意见。

对于谈判对方的成见： 

· 试着假设这个问题摆在你的面前，并且询问他们怎样看待这个问题。

· 使用类推或者假设的办法，按照你方的观点来想象这个问题。

· 建议让中立的第三方或专家介入，并且提供客观中立的指导意见。

4.情绪和非理性的障碍 

人们倾向于假设只有在离婚和其它私人谈判的场合才会有情绪和不讲理的问题发生，而在商业谈判中则应很少发生。实际情况并不是这样。商业伙伴的散伙常称为商业离婚，因为它常常会造成巨大的痛苦并触动很深的感情。一些人在与财务有关的艰难交易中会变得愤怒和情绪不定。当人们的情绪占了上风时，其思想和行为就会缺乏逻辑甚至失去理智。 

为了克服情绪和非理性的障碍，你应该按照以下步骤行事： 

· 询问你自己是什么导致了对方的愤怒。这个交易或争论对他意味着什么？他在其公司里的地位如何？他在谈判所涉及的项目上是否有感情或职业上的投入？这个谈判对手与你公司的谈判历史如何？当对方生气时要仔细倾听对方的发言、寻找对方生气的线索。

· 当对方似乎出现情绪问题时，你应做出反应。表达你对他的情绪的共鸣。

· 牢记人们常常是因个人原因才生气和有挫折感的，如感觉受到欺骗、侮辱、伤害了自尊或是没有受到尊敬。在与你公司进行谈判时，是否在对方谈判人员身上发生过这种事情？是因为发生了争论而造成的吗？是发生在谈判过程中吗？如果是这样，你就需要了解对方的感觉、让对方放心，或者是抚慰对方的委屈。

如果你在谈判中发觉很难处理对方强烈的情绪和心理负担，你可以要求暂停谈判。如果可能的话，争取和一位不感情用事的人进行谈判。否则，你可以建议请一位中间调停人协助谈判。 

5.顽固的谈判对手 

谈判中的确有顽固的谈判对手，和他们进行的每一场谈判就象是一场战斗。你怎样才能和这样富于竞争性的谈判对手打交道呢？ 

· 了解他们的游戏规则，不要偏离你的谈判立场。在整个谈判过程中，预料对方的最高报价和最低报价及勉强能做出的让步，判断他们是否在进行欺骗和吹嘘。但是，不要让对方的这些动作影响你分析自己的BATNA、保留价格以及期望值，或影响你对他们的评估和谈判过程。

· 向对方提供信息时要谨慎小心。只能向对方透露不会被用来对付你的信息。

· 提出替代方案或方案组合；询问对方喜欢哪一种及其原因。即使对方不愿告诉你他们的兴趣，你也将了解到他们的喜好。询问他们：如果你增加或是删减一项方案，对谈判的影响会更好一些还是更坏一些，等等。

· 不要认为你能够改变对方。不要让对方把你搞得心力交瘁。谨记他们对你的任何侮辱和攻击都是其谈判策略的一部分。但是，尽量不要在开始谈判时就断言：你方只进行零和谈判。至少要询问对方的意见并且积极地倾听。这或许需要很长时间，但是这将引导对方更加合作和互惠。

6."臭名昭著的无赖" 

你怀疑对方正在撒谎。你知道对方正在骗人。然而，从另一方面说，他们也正在告诉你他们在这次谈判中的需求，但是却不打算履行他们的承诺。你将如何做出反应呢？ 

· 强调这次谈判是建立在对方提供准确和真实的情况的基础之上的。

· 要求对方提供背景材料，并且明确交易条款是以双方提供材料的准确性为基础的。

· 坚持制定强制性执行机制，比如风险抵押、协议由第三方保存、对违约的处罚措施(或者是对提前履行的奖励措施)等。