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推陈出新的施乐复印机

施乐复印机公司1984年首次展出了3种新的复印机，这是该公司3年前开始的新产品发展计划的第一批成果。施乐复印机公司的董事们希望这个新的发展计划能救活它所陷入困境的复印机商业，因为这一行业几乎占了整个公司总销售额的3／4。70年代末80年代初对于施乐公司来说是一段异常困难的时期。日本企业成功地渗透进了复印机市场的低价市场，推出了性能可靠且价格便宜的复印机，使得施乐公司的销售量大幅度下降。尽管该公司的市场占有额在1970年维持在86%，但到1982年，施乐公司的市场占有额却直落到45%以下。毫不奇怪，这些数字使得施乐公司大为震惊，并在尔后的大改组中解雇了1．7万名职员，将其生产成本减少了一半以上。这次大动荡的一个关键因素是要暂时停止施乐公司累赘的产品发展计划。公司废弃了复杂的矩阵式组织机构，利用4个策略经营单位来管理复印机生产行业。每个策略经营单位的总经理制定长期策略、预测产品的发展。总经理们直接将情况报告给再生产计划经营组的组长，组长报告给设立在康涅狄格州斯坦福的公司总部的上层董事。根据新的产品发展计划，由某个策略经营单位提出生产某种新产品的想法，尔后便由产品综合部门对这种想法进行可行性试验。如果试验结果良好，这种想法便传递给设计部门，由设计部门来生产出一台样机。该样机必须符合某些预定的目标，如果目标不能达到，则取消这一项目。如果样机符合施乐公司的目标，便由一总工程师所负责的产品制造部门接受下来并投入生产。施乐公司的董事们表示，流水作业线新产品计划已经获得了引人注目的成就。例如，1984年出台的那架新的9900型复印机，其研究工作仅花了3年时间，而同样的一些产品，如按矩阵型组织计划来研制的话，则要花上5年多的时间。这样，9900型的研制就会落后于原定的时间，使施乐公司无法解决它所面临的机器软件代号方面的问题。而现在，软件设计人员和制造工程师迅速组成了一个“救急队”，并利用劳动节周末加班工作，最后解决了这个问题。在以往的组织结构下，要使人们发挥那样的积极性是根本不可能的。

新产品发展计划的形成使公司增加了近10%的生产力，并为某些产品缩短了50%的工程周期。总之，施乐公司将自己以往发展同类产品所需的资源和时间削减了一半，大大提高了生产效率、降低了生产成本。按照施乐公司董事们的说法，新产品发展计划在公司研制10种系列复印机产品的过程中起了十分重要的作用。施乐公司声称，他们能够以低于待更换复印机的35%-75%的价格来生产出这些系列的复印机。例如，1045型复印机的销售价为1．05万美元，比1979年该公司制造的该机前身3450型的价格便宜42%。此外，施乐公司一再强调，他们能不断减少生产成本、提高产品质量，而且这一点似乎已得到工业界专家们的承认。有位商业顾问这样说道：“该公司已经以适宜的价格研制出了优质的产品，并为复印机市场带来新的精品。”

教师解析

这个案例说明：企业要想盈利，除了拥有一个适合企业发展的组织结构外，还需要新产品发展计划。新产品的研发和生产，会给企业带来新的市场机会，同时，也能在成本和时间上获得竞争优势。