很多行业里都有一家公司被公认为是市场主导者。该企业在公认的产品市场中占有最大的市场份额，并在新产品开发、定价、分销覆盖面、促销强度等方面起着主导作用；也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。如软饮料市场的可口可乐公司、快餐市场的麦当劳公司、美国汽车行业的通用公司等。处于市场主导者地位的企业时刻面临着其他企业的无情竞争与挑战，主导企业为了维护自己的竞争战略、主导地位，必须保持高度警惕并采取适当的竞争战略，否则就可能失去主导地位。处于主导地位的企业，其战略目标首先是要发现扩展整个市场规模。因为，当一种产品的市场规模扩大时，受益最大的是处于主导地位的企业。例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为柯达胶卷占有美国市场70%以上的份额。具体来说，市场主导者可从以下三个方面发现扩展整个市场规模：

1．寻找新使用者

每种产品都有吸引和增加用户数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能有缺陷而拒绝购买。企业可以针对不同的情况采取各种措施，将潜在的购买者转化为实际的购买者。一个制造商可从3个方面找到新的使用者：第一，市场渗透。如香水制造商可以试图说服不使用香水的妇女使用香水；第二，市场开发。如说服男子也使用香水；第三，地理扩展。如把香水推销到其他国家去。寻找新使用者最成功的例子是美国强生公司。该公司最先以婴儿洗发液的领先品牌著称，当美国出生率逐渐下降时，该公司对未来的销售成长曾忧心忡忡。但它的营销人员注意到，家庭中的其他成员偶然也使用婴儿洗发液。所以，该公司制作了一部电视广告片向成年人推销婴儿洗发液。结果，在短时期内，强生公司的婴儿洗发液成为整个洗发液市场的领先品牌。

2．寻找新用途

为产品寻找新用途，可扩大市场规模，并使产品销路久畅不衰。例如，美国杜邦公司的尼龙就是一个成功的典型。开始尼龙是用来做降落伞的，然后成为女士长筒袜子和男士衬衫的主要原料，人们以为尼龙早已到了其寿命周期的成熟期，孰料经过杜邦公司不懈地研究开辟新用途的努力，尼龙进入了汽车制造业，成为轮胎、坐垫的原料。实践表明，企业每一次开发产品新用途，即找到了一个新的市场，产品销量也就从一个高峰进入另一个高峰。

3．鼓励更多使用

鼓励用户增加使用量是扩展市场规模的又一重要手段。例如，法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末，并出版有详细地图的旅游指南来引导人们更多地开车去旅游，以增加轮胎的消耗量。提高购买频率也是增加消费量的一种常用方法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化越快，购买新装的频率也越高。

处于市场主导地位的企业总是面临着一个或几个实力雄厚的竞争者和替代产业的竞争者的激烈竞争，市场主导企业必须有效地防御自己的阵地，保护自己已经取得的市场份额。例如，可乐公司要防备百事可乐公司的进攻，通用汽车公司要防备福特汽车公司的进攻。这就需要采取保护现有市场份额的策略，常采用的策略有：

（一）创新策略

市场主导者保护阵地最为建设性的做法是进攻，即不断创新。主导者绝不应满足现状，必须在产品创新、提高服务水平、改善分销渠道和降低成本等方面，在行业中真正处于领先地位。实质上，这是一种市场渗透、市场发展和产品发展三种策略的结合。

（二）筑垒或转移策略

市场主导者如果不发动进攻，还想保住现有的市场份额，就应该严守阵地，或以退为进，进行有效防御。可采取壁垒高筑的阵地防御策略或战略转移的收缩策略。

1．强化前线，阵地防御

阵地防御是最基本的防御形式。是指企业以各种有效战略、战术防止竞争者侵入自己的市场阵地，就像军事阵地周围的防御工事一样，以此来抵御对手的进攻。企业要不断推出同型号、不同规格和不同档次的产品，尽量满足目标市场的不同需求，不给主要市场上的竞争企业留下重要的可乘之机。显然，这是一种静态的防御。如果企业过分依赖阵地防御战略，实际是将动态竞争下的营销活动看作是静止不动的。这样一来，企业就会痛失能增强企业竞争力的进攻机会。实际上是一种营销近视的方式。例如，当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使年盈利十亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。事实上，多数企业没有完全依靠加强前线的作法，它们无论采取攻势还是守势，都不断转移阵地。现在，可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球软饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，在不同的时期都积极向市场提供消费者所喜欢的产品，而不是只据守可乐饮料市场，不仅在碱饮料市场上不断进取，而且也在酒精饮料市场图谋。因此，没有给竞争对手更多的可乘之机，其市场的主导地位长期得以稳固。

2．战略性转移，收缩防御

市场处在动态的发展中，公司如果不加选择地在所有市场上实行全面防御战略，有时会得不偿失。由于战略部署的安排，需要从这个地区撤出，转向另一个地区；需要从这个行业撤出，转向新的行业。这种有计划的收缩并不是放弃市场，而是放弃比较薄弱的领域，并把力量调整到可以获得更高收益的较强的业务领域。例如，日本松下公司在1988年将其产品大类由5000个削减到1200个，市场竞争力反而增强了。这种防御作战，是实施大规模进攻或大规模防御之前的重要行动。

（三）进攻性防御策略

当市场主导者受到攻击时，它也可以采用一些积极的、进攻性的防御策略。如以攻为守，先发制人策略，主动出击，后发制人策略、机动防御策略、反击防御策略。

1．以攻为守，先发制人防御

这是一种积极的防御策略，即在竞争对手欲发动进攻的领域内，首先挫伤它，使其无法进攻或不敢轻举妄动。这是高层次的防御策略，不仅可以保住现有的市场，甚至可以扩大市场，有事半功倍的效果。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动进攻；或者是对市场上所有竞争者全面攻击，使人人自危。如日本精工表把它的两千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。

当然，如果处于主导地位的企业对自己的产品及品牌声誉具有充足的信心，坚信其完全可以承受某些市场挑战者的进攻，也可以采取沉着应战的策略，即对竞争者的行动不予理睬，一如既往地执行既定的目标和战略。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。日本的本田公司，素以生产摩托车闻名。在其进入轿车领域后，仍然保持每年推出几款新型摩托车的做法，并每当有竞争对手生产同样的摩托车时，本田公司都采取首先降价的措施。因此该公司在摩托车市场的领先地位在其扩大轿车市场的营销量后仍能得以保持。

2．主动出击，后发制人

防卫作战必须考虑敌人该从何处进攻。一般说来，敌人攻击的是具有优势企业的防守薄弱的侧翼。因此，企业要特别注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，当IBM公司在连续丢失了个人计算机市场和计算机软件市场的领先地位后，对行业性使用的小型计算机加强了营销力度，率先采用了改良的机型并降低了销售价格的做法，顶住了日本和原西德几家计算机公司的进攻。又如，美国的微软公司为了保持其在行业中的领先地位，在美国的苹果计算机公司推出了“图形操作软件”时，立即推出了微软公司的“视窗”、“系统操作软件”，使苹果公司没有扩大其在软件市场的份额。

3．反击防御

当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御是反攻入侵者的阵地。反击的目的在于对攻击者做出反应，示意自己不可欺辱。另外在战略上也可以扭转局面，削弱攻击者的力量。反击防御战略有两大走向：一是针锋相对，寸土必争，最终目的是将对手彻底打垮，甚至连生存的机会都没有，带有浓重的以牙还牙的报复色彩。二是缓和竞争，排除攻击对手，通过和谈或建立战略联盟的形式实现和解。目前，明智的大企业特别是大型跨国公司，在市场竞争中大多采用第二种战略形式。但具体采用何种战略，要依企业的具体情况而定。

4．机动防御

这是进攻防御的另一种形式，是一种深层防御策略。是指市场主导者在防守现有市场的基础上将它的业务范围扩展到新的领域中去，这些新的领域在将来可以成为防守进攻的中心。领域扩展可以通过两种方式实现：一是扩大现有产品市场即要求一个企业将其注意焦点从现有产品转移到相关的产品和行业中去。如“石油公司”可改为“能源公司”，这一改变意味着公司涉足于石油、煤、原子能、水利发电等工业。二是在新的产品市场领域搞多元化即指企业进入与现有产品不相关的行业。这可使企业不至过多地依赖于某一经营领域，并在某一领域出现问题时，还有其他领域的资源作为后盾。例如，美国烟草公司在日益强大的反吸烟舆论压力下，把一部分资金转投到新的行业，先后在啤酒、饮料、和速冻食品等领域的经营中获得成功。

柯达与富士的竞争

早在100多年前，伊斯曼.柯达以其容易使用的照相机、高质量胶卷和殷实的利润而闻名。但在过去的十年中，柯达的销售平平且利润下降。柯达遭到了更有创造精神的竞争者的攻击，其中许多是日本公司，它们导入和改进了35毫米的照相机、摄相机和只用一小时就可以完成的快速冲洗胶卷的工作室。然而，当富士向柯达的吃饭产品—彩色胶卷进攻时，柯达认真地应战了。

当富士进入美国胶卷市场时，它供应高质量彩卷并比柯达低10%的价格，并且还打击柯达的高速彩卷市场。当富士在主要营销上突然一击，取得1984年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷时，富士在美国彩卷市场超过了8%的市场份额。它宣布其目标是要赢得15%的市场份额。富士销售额每年的增长率为20%，大大快于总市场增长速度。柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。它针对富士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大大超过富士，比例是20 ：1。它花了1000万美元获得了韩国汉城1998年夏季奥运会指定胶卷，以后又获得在巴塞罗那的1992年奥运会指定胶卷。通过这些和其它活动，柯达成功地捍卫了它在美国的地位。富士没有能拉走更多的消费者，消费者留在柯达的黄与黑的胶卷盒旁而没有走向富士的绿色。在90年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的80%。

然而，柯达进一步采取行动，它向富士的原产地日本进军，柯达采取了几个进攻性的步骤以增加展示度和销售。它建立了独立的分公司——柯达日本，日本员工增加了三倍。它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队伍。它投资一个新技术中心和日本的研究设施。最后， 柯达大量增加在日本的促销和公共宣传活动。柯达日本公司现在主办各种活动，包括日本电视谈话节目到相扑表演。

柯达直接向日本进攻中也获得了好处。首先，日本提供了巨大的销售和利润机会——15亿美元的胶卷和照相纸市场，仅次于美国。第二，今天照相技术的原产地在日本，日本帮助柯达获得了最新的发展。第三，在日本的独资或合资企业帮助柯达了解日本的制造工艺，并为它在美国和世界其它市场获得了产品。柯达进攻日本市场收获的一个更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源减少了。

市场主导企业也可寻求通过进一步扩大市场份额来提高其利润率，尤其在一些规模较大的市场上，每提高一个百分点的市场份额就意味着增加一大笔销售收入。这是保持市场主导地位的一个重要途径。

（一）扩大市场份额的战略措施

1．开发新产品。根据有关资料显示，在销售额中当新产品所占比例有所提高时，其市场份额就会增加，无论对已经形成还是开始形成的产品市场，创新产品的生产和销售一直是扩大市场份额的重要手段。

2．提高产品质量。提高产品质量可获得比那些质量保持不变或下降的企业更大的市场份额。有些企业是经过一个漫长的过程才使原有产品的质量得到逐步提高的。例如，节省燃料的汽车是经过长期逐步改良才成功的；家用电器的小型化等都经过了一个质量改良的缓慢过程。

3．增加营销费用。一般说来，提高营销费用可增加产品的市场份额，但是当市场占有率达到一定水平时，再进一步提高市场份额就要付出很大的代价。因此，要充分考虑市场份额提高后所获得的收益与经营成本上升所付出的代价之间的关系。生产消费品企业的促进销售费用是扩大市场份额的关键，但在经营原材料的企业促进销售费用的作用就不太明显。

（二）扩大市场份额时应考虑的因素

市场主导者在追求提高市场份额之前必须认真筹划，扩大市场份额并非必然意味着会自动增加盈利。有时，扩大市场份额的成本可能大大超过由此带来的收益。因此，企业扩大市场份额时应考虑以下三方面因素：

1．引起反托拉斯行动的可能性。如果市场主导者毫无限制地追求市场份额的扩大，造成垄断的事实，将会受到反托拉斯组织的指控和制裁。如美国微软公司因涉嫌垄断而受到有关部门的调查和指控。

2．经营成本。当市场份额已达到某一水平时，如果再进一步扩大市场份额，经营成本可能迅速上升，结果使获利能力在市场份额超过某个临界值时逐步下降，结果可能得不偿失。因此，放弃一些较弱的市场份额可能会获得更大的收益。

3．在扩大市场份额时所采取的营销组合是否正确。某些市场营销组合可能十分有效地扩大了市场份额，但却不一定能导致企业利润的增加。只有在以下两种情况下市场份额同收益率成正比：一是单位成本随市场份额的提高而下降；二是产品价格的提高超过了为提高产品质量所投入的成本。通常具有较高质量的产品才能得到市场认可，并有可能获得较高市场份额。但高质量并不意味过高地增加成本。相反，高质量的产品可能降低废品率和节约售后服务的开支。同时，顾客愿意为较高的质量付出较高的价格。

总之，处于市场主导地位的企业必须善于发现和扩展整个市场规模，保护现有的市场领域，防范挑战者的进攻，在保证收益增加的前提下，扩大市场份额。这样，才能维护和保持市场主导者在行业中的地位。

在行业中占第二、第三和以后位次的企业，称为居次者或追随者企业。他们虽然位次于主导者企业，但在行业中势力仍可以是非常强大的，如福特公司、百事可乐公司等。这些处于次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场主导地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；二是安于次要地位，在“共处”的状态下求得更可能多的收益，即市场跟随者。因此，处于次要地位的企业，首先应根据自身的实力及环境变化所提供的机会或带来的风险，决定自身的基本竞争战略是“挑战”还是“跟随”。如果其要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后还要选择适当的进攻战略。大多数市场挑战者的战略目标是增加自己的市场份额，并且认为增加市场份额将会获得更大的利益。目标确定之后，就应考虑谁是挑战对象。一般来说，一个挑战者可以从三种类型的企业中选择一个进行攻击：

1．攻击市场主导者

这一战略具有高度风险，但同时也会有潜在的高回报。挑战者需要仔细调查研究主导企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到主导者的弱点和失误，就可作为自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。此外，还可开发出超过领先企业的新产品，以更好的产品来夺取市场的领先地位。例如，施乐公司开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，这就从3M公司手中夺去了复印机市场。后来佳能公司也如法炮制，通过开发台式复印机夺去了施乐公司的一大块市场。

2．攻击与自己实力相当者

挑战者也可从实力相当的企业中挑选经营不善或财务困难者作为进攻对象，直接夺取其市场份额。攻击者还必须经常调查了解消费者的满意度，及时发现潜在的营销机会。

3．攻击地方性小企业

对一些当地小企业中经营不善财务困难者，可夺取他们的顾客，甚至把其收购或兼并以获得其全部市场。例如，美国几家主要的啤酒公司能发展到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客而达到的。总之，战略目标决定了谁将是企业的挑战对象，如果以夺取某些市场份额为目标，则以小企业为对象，甚至可将它们逐出市场；如果要削弱领先者的地位，并逐步取而代之，则以领先者为进攻对象。无论在何种情况下，如果要发动进攻，进行挑战，就必须遵守一条军事上的原则：每一项军事行动都必须有一个明确的和可能达到的目标。

市场挑战者的进攻战略可分为两大方面：一是主要进攻竞争者现有市场的直接进攻战略，二是间接进攻竞争者的灵活战略。企业具体采用哪种战略要视自己的进攻对象、进攻战略、自己企业实力和情势需要而定。

（一）直接进攻战略

1．正面进攻

当挑战者集中精力直接攻击竞争对手时，就是发动正面进攻。它是向对手的实力发起攻击，而不是向它的弱点攻击。正面进攻策略多种多样，通常有以下几种：一是纯正面进攻，即进攻者将其所有力量集中，并直接对竞争者的主力发动进攻。在纯粹正面进攻的情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功，否则不可采取这种策略。纯正面进攻的胜负将取决与谁有最大的实力和持久力。二是以科技为基础的正面进攻，即运用当代高新技术研究成果，开发和创新比竞争者更完美、具有高附加值的产品，这已成为挑战企业进行正面进攻的主流。三是以价格为主的正面进攻，即进攻者在其他方面与竞争对手不相伯仲，它们主要通过成本价格上的优势制胜。如果市场主导者不以削价作为降价手段，且竞争者能使消费者相信该企业的产品不但价格较低，而且产品质量也与市场主导者相同，则这种进攻策略便可奏效。另一种价格竞争的方法是投入大量的研究开发经费，使产品成本降低，以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻最可靠的基础之一。日本企业常以这种措施发动正面进攻，战果卓著。

2．侧翼进攻

一般说来，再强大的竞争者也总有某些未加防备的侧面，这些真空地带当然会成为进攻者的目标。侧翼进攻就是集中优势力量打击竞争对手的弱点，进攻者可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击其侧面或背面。这种声东击西的战略，在市场营销中有着重要意义，尤其对于那些资源较少，不能用实力压倒对方的挑战者，集中优势兵力打击敌人弱点，会很合其胃口。侧翼进攻可以采用两种战略来进攻竞争者：地理性进攻与细分化进攻。

地理性进攻是指在全国或世界各地，在竞争者的经营绩效尚未达到高水平的地区布置进攻点。常用的方法主要有两种：一是在竞争对手所经营的相同的市场范围内，建立比竞争对手更强有力的分销网点以吸引竞争对手的顾客；另一种是在同一地理区域内，寻找到竞争对手没有覆盖的市场或是没有推销网点覆盖的空白区域，占领这些区域并组织营销。比如，通用电器公司对IBM公司发起正面进攻，几乎没有意义，但另一些竞争者采取了侧翼进攻战略取得了显著成效。挑战企业选择一些中小规模城市，并建立强大的分支机构。因为相对于在某些大城市的销售网络而言，IBM公司可能忽略了这些地方。在大城市IBM公司有强大的销售网，而挑战者则可以有效地避开强有力的打击力量，使其侧翼攻击取得很好战绩。

细分性进攻是指及时发现本行业尚未提供服务的市场空隙，并积极弥补此空隙，把它作为本企业的目标市场，使之发展成强大的市场区划。比如，日本小轿车成功地进入美国市场就是采取侧翼填补空缺的营销战略。侧翼进攻战略可以引导各企业对整个行业市场中的各种不同需求提供更完整的服务，以避免两个或两个以上的企业在同一市场区划中作激烈的竞争。

侧翼进攻在现代市场营销中有十分重要的意义，是一种最有效、最经济的战略形式，较正面进攻有更多的成功机会。采用上述侧翼进攻战略应具备以下条件：首先，进攻者能准确地捕捉到市场空白点，有能力开发需求未能满足的产品来填补空缺；其次，企业具备抗衡对手的资源和能力，否则就难以对付竞争者的报复行为；再次，企业发现的目标市场处于增长期，有较大的发展前途，这时发动侧翼进攻很容易成功。

3．包围进攻

包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略。其目标是进攻者企图在一个目标市场上寻找若干进攻点，在其前后左右全面包抄进攻，迫使对手必须同时防御其前后左右的战线。采取包围进攻的企业可能提供竞争对手所提供的每一项产品，并且要比竞争对手提供的更多、更好。采用包围进攻主要有两种形式：第一种是产品包围。在产品包围战中，包围者推出大量品质优良、款式新颖、功能合理的产品，以产品的多样化满足消费者的不同需求，以此战胜竞争者。第二种是市场包围。在市场包围战略中，包围者通过拓宽产品系列，在每个相近的细分市场上进行交叉渗透，以满足不同消费者的偏好和需求，同时不断扩展其分销渠道，加大促销力度，以进入更为广阔的市场。日本精工公司在手表市场的进攻是一个典型的包围战略。精工公司多年来在每一个手表网点上都有品种齐全的产品分销，它几乎使消费者可以在公司所提供的竞争产品中都能找到自己所需品种。在世界各地，精工公司的产品品种多达2300种之多，所以精工公司一个美国的主要竞争对手说“它们在样式、特征、用户偏好和任何可以刺激消费者的方面都击中了目标。”

包围进攻战略一般要求具备以下两个条件：第一，竞争对手留下的市场空隙不止一处，因而可以提供比竞争对手更多的东西，使竞争对手愿意接受或是择优选用。如果市场空隙目前不存在或者不能用细分化来创建市场空隙，那么，进攻者就应改变进攻战略。第二，采取包围进攻的企业确实具有比进攻对手更大的资源优势，并且深信能完全迅速地摧毁竞争者的抵抗力，而不会陷入持久战中。

（二）灵活进攻战略

1．迂回进攻

除上述直接进攻外，还有一种极具威力的进攻战略即迂回进攻。采取迂回进攻的企业不愿意在特定的市场上从事直接竞争，迂回是最间接的进攻战略。这种进攻意味着迂回绕过竞争对手，不拘泥于现存的市场得失，而致力于对新市场的开发，以扩展企业的资源基础。迂回进攻战略有三种类型：第一，多样化经营无关联的产品；第二，在现有的产品下，进入新的地理性市场的多样化；第三，开发新技术以取代现有的产品。在高新技术产业市场，迂回进攻经常被一些企业作为最重要的市场战略。这种战略并不去模仿竞争者的产品或从事耗资巨大的正面进攻，而是深入研究开发有突破性的技术，它能帮助企业逐渐增强自己的实力，一旦时机成熟，即可转入包围进攻或正面进攻，从而获得实质的利益。

2．游击进攻

游击进攻对资本力量相对竞争对手较薄弱公司特别适用。其典型做法是向竞争者的不同领域发动小规模、时断时续的进攻，其目的在于干扰与瓦解竞争对手的目标市场，以达到自身长远发展的需要。在商界常用的方法有：有选择的降价、密集的促销战，偶尔也可以通过法律行动。游击进攻一般都是弱小企业用来对抗强大企业时采取的一种战略选择。由于弱小企业没有能力组织有效的正面进攻和侧翼进攻，因此只好采取临时的促销和降价活动，对强大企业某几个防御薄弱的市场发动进攻，以削弱竞争对手的市场力量。虽然持续的游击进攻所消耗的资源比正面进攻、侧翼进攻、包围进攻都要少，但长期的游击进攻还是需要大量资金的。如果认为游击进攻只是一种低消耗的战略，仅适合财力薄弱的企业，那是一种不正确的思想。假如进攻者希望在最后能击败竞争对手，只靠游击进攻的方法几乎是不可能的。所以市场挑战者要努力积蓄力量，随时准备将游击战略转换成其他形式的对抗战略。游击进攻的类型一般有地域游击战、顾客游击战、产品游击战、行业游击战、面向高收入消费者的游击战、建立同盟军等。

必须注意的是，上述几种进攻战略非常概括，并且各有千秋，挑战者不可能同时运用这些战略，但也很难靠某一种战略取得成功。挑战者一般要设计一套组合策略，通过各策略上的相互配合，保证进攻行动的成功。在市场营销活动中，挑战者一般可采用以下几种特定的营销策略：价格折扣策略即挑战者可以用较低的价格提供与主导者品质相当的产品；廉价品策略即提供中等或者质量稍低但价格低得很多的产品；名牌产品策略即努力创造一种名优产品，把主导者的同类产品的市场份额挤掉一部分；产品多样化策略即紧随主导者将产品向广度和深度发展；降低生产成本的策略即靠有效的材料采购、较低的人工成本、现代化的设备使产品制造成本降低，另外，挑战者还可以在促销、分销渠道和服务等方面有所创新和加强。

市场跟随者是指那些不进行挑战而是跟随在市场主导者后面自觉维持共处局面的企业。实践证明，采取市场攻击，并不总是可以奏效的，尤其是将进攻建立在市场主导者对攻击不会有反应或是较大反应上。所以，在发动进攻时，往往是需要极其谨慎的。对于市场份额少于市场主导者的企业来说，如果没有技术上的真正进步或营销方式的突破，应该更多地考虑采用市场跟随的竞争战略。成功地采取跟随者战略的企业也能获得高额利润。因为它们不用承担用于创新的高额费用，也用不着冒创新的风险。相反，在挑战主导者的过程中，往往是主导者的持久力更强。较量的结果大多是两败俱伤，进攻者没有得到任何好处。所有这些都意味着挑战者在进攻之前，必须三思而行。除非挑战者有出奇制胜的绝招即以产品的重大创新或分销渠道的突破，使市场主导者措手不及，否则，最好的选择是跟随主导者。市场跟随者的主要特征是：

1．安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。这种情况在资本密集、资本转移难度高、产品同质性高的行业，比如钢铁、化工等行业是极为常见的。在这些行业中，产品差异及形象差异的机会小，服务质量相仿，价格敏感性高，随时可能爆发价格战。因此，攫取短期市场份额的做法会遭到反对并招致报复，多数企业自觉地不互相拉走顾客。结果是居于次位的企业模仿主导者，为顾客提供相似的产品，市场格局具有高度的稳定性。

2．“随大流”，这里说的“大流”是指跟随者前面的那些主导企业。有些市场跟随者也是大型企业，但这些企业的市场份额与主导者相比一般较低，这些企业的主导产品的市场份额一般排在同行的第五位、第六位，它们的行动受主导者所形成的营销环境的影响非常大，其只能被动接受这样的客观外部环境，只好采取市场跟随者战略。

可是，市场跟随者并非是一味地追随而没有自己的战略。相反，每个市场跟随者必须懂得如何保持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；必须设法在地点、服务及融资等方面给自己的目标市场带来某些特定的利益，同时，应保持低制造成本和高产品质量及服务以抵御挑战者的攻击。另外，一旦发现了新市场，跟随者就应主动地占领该市场。

市场跟随者的战略根据其跟随的紧密程度可分为三大类：

1．紧密跟随

即尽可能从产品、分销、广告等各个方面模仿主导者的战略，但它不会发动任何进攻而只是期望分享主导者的投资，和主导者不会发生直接冲突。有些跟随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方面几乎很少有动作，而是靠紧密跟随主导者而获利。

2．距离跟随

即在主要方面如主要市场、产品创新等策略上紧随主导企业，只在一些次要方面如包装、广告等策略上和主导者有一定距离。市场主导者一般对这类跟随者持欢迎态度。因为，他们不像紧密跟随者那样会影响主导者的市场领先地位。

3．选择跟随

选择跟随者除了生产主导者相似的产品外，通常也会进一步加以改良。正如许多日本公司一样，在市场竞争中既跟随又创新，这类公司具有较强的创新能力，又有效地避开竞争的热点，具有很好的发展前途，在未来有可能发展成为市场挑战者。虽然跟随者的市场占有率比主导者低，但只要采取正确的营销策略，其利润率也能超过同行业的平均水平。紧密跟随者可采取竞争导向定价策略；距离跟随者一般选择市场发展战略；选择跟随者往往适合采用市场细分化策略。

除此之外，还有一种“跟随者”在国际市场上十分“活跃”，即名牌货的伪造者或仿制者，这些跟随者对许多著名的跨国公司构成一种巨大的威胁。据法新社报道，在巴黎有的假冒名牌货在市场的流通量竟比真货多出八倍。一件真正的鳄鱼牌高级衬衫标价350法郎，而在一些店铺里用几十法郎就可买到有同样商标的冒牌货。国际社会必须坚决打击假冒伪劣产品的生产和流通，以确保名牌企业的合法权益。

随着上海第一家冠心病特色药房在南京路上的诞生，肿瘤药房、糖尿病药房、皮肤病药房等越来越多的特色药房相继在上海出现。特色药房的诞生，一方面是因为随着医疗体制改革的深入，人们逐渐习惯于小毛病自己买药，吃非处方药，于是药房销售额有所上升；另一方面，到1998年11月，上海共有120多家药房，竞争日趋激烈，没有经营特色和服务特色就没有竞争优势，于是一些有远见的药店老总纷纷打出了特色牌。特色药房不仅“对症卖药”，往往还配套了各种特色服务。华氏大药房皮肤病特色药房不但针对某种病由推出一个系列的药品，而且推出了发送联系卡，提前与专家预约等服务，接待顾客达4000多人次。从“大而全”到“细分化”，特色药房的出现，不但有利于整个医药市场的良性竞争，也为病人带来了方便。此外，特色药房还为制药厂商了解市场最新信息，进入市场打下基础，成为沟通生产者与消费者的大窗口。一些大药房已瞅准了时机，也准备以连锁经营的形式，把特色药房开到郊区，开进社区。

所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据对自己有利的市场空隙的企业。如中国台湾的照相产品制造商，专为世界的不少大公司的产品生产辅助性的配套产品，如快门线、镜头盖用的连接线、脚架套等；再如中国大陆的许多街道电子小厂专为电冰箱整机厂的产品用户提供“冰箱保护器”等。由于这些企业的补缺作用，可以使许多的大企业集中精力生产主要产品，也使这些小企业能很好的生存。这种市场位置(补缺基点)，其不仅对于小企业有意义，而且对于某些大企业中的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个这种既安全又有利的补缺基点。

每个产业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，即补缺基点或称利基。补缺基点应具有以下特征：

1．该补缺基点应该有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；

2．该补缺基点有成长潜力；

3．对主要竞争者不具有吸引力；

4．企业具备占有该补缺基点所必要的资源和能力；

5．企业可以建立信誉保护自己，对抗大企业的攻击，企业已有的信誉足以对抗竞争者。

一个企业进取补缺基点的主要战略是专业化市场营销。企业为了取得补缺基点可在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。可供选择的专业化方案有如下几种：

1．最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机产业有些小企业专门针对某一类用户(如诊疗所、银行等)进行市场营销。

2．垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。

3．顾客规模专业化。专门为某一种规模(大、中、小)的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。

4．特定用户专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。

5．地理区域专业化。专门为国内外某一地区或地点服务。

6．产品或产品线专业化。只生产一大类产品，如美国的绿箭公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。

7．客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。

8．质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。

9．服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国一家银行，专门办电话贷款业务，并为客户送款上门。

10．分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品或专门为航空公司的旅客提供食品。

作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。例如，著名的运动鞋生产商耐克公司，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样就开辟了无数的补缺市场。每当开辟出这样的特殊市场后，耐克公司就继续为这种鞋开发出不同的款式和品牌，以扩大市场占有率，如耐克充气乔丹鞋、耐克哈罗克鞋。最后，如果有新的竞争者闻风而至的话，耐克公司还要全力以赴保住其在该市场的领先地位。

选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险。因此，企业为增加保险系数，通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。总之，只要营销者善于经营，正确选择利基的目标市场，有效地使用研究开发经费，注意降低成本，小企业也有许多机会可在获利的条件下很好地为顾客服务。

1．举例说明如何对竞争者进行分析?

2．市场竞争战略的基本类型有哪些?

3．举例说明市场主导者如何保护自己的市场阵地?

4．市场挑战者有哪些可供选择的进攻战略?

5．有几种市场跟随战略?试比较其利弊。

6．市场补缺者应采取哪些专业化方案?

百事可乐与可口可乐的较量

可口可乐公司成立于1886年，百事可乐创建于1898年。100多年来，可口可乐以其独特的口味称霸世界软饮料市场。百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。这两大企业的较量延续了近半个世纪，成为营销管理研究中的著名案例。

早在20世纪30年代，百事公司就针对可口可乐的领先优势，发起第一轮冲击。百事宣布将百事饮料价格从每瓶10美分降至5美分。广告中唱到：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司或许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”百事以低廉的价格抢走了相当一部分市场。可口可乐公司也不甘示弱，宣传只有可口可乐是“真正”的可乐，而别的可乐是“穷人”的可乐。同时，可口可乐公司将经营目标转向国际市场，二战期间可口可乐公司免费为军队提供可乐，结果可口可乐随着美军的胜利进而走向世界。竞争的第一回合结果是可口可乐与百事可乐销量比为5：2，可口可乐暂时领先。

20世纪60年代竞争进入第二回合。1963年，百事掀起了主题为“百事新一代”的营销运动。公司认为与其艰难地改变可口可乐忠实顾客的口味，不如在青年一代尚未形成固定口味偏好的顾客身上努力。百事的宣传语变为“百事可乐，新一代的选择!”同时加大广告费用支出，邀请迈克尔·杰克逊、比利·克里斯特尔等明星做广告，突出青春、活力等特征。这一策略，打乱了可口可乐的阵脚，人们开始感到可口可乐是落伍的、过时的可乐。

1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用了多年的老配方，采用刚研制成功的新配方。公司宣称新配方的研制经历了3年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的口味调查和饮用实验，其中55%的人认为新配方味道更好。消息传出后真可谓是一石激起千重浪，公司收到了来自忠诚顾客的无数封抗议信和电话，反对采用新配方；甚至有人成立了恢复老配方委员会。百事公司趁机宣传可口可乐公司自己对产品都没有信心，只有百事才是口味最佳的可乐。正当百事的老板乐不可支时，可口可乐公司又发表声明，宣布为了尊重老客户的意见，公司决定恢复老配方的生产，取名为“古典可口可乐”，同时考虑消费者的新需要，新配方的可乐也继续生产。结果，老顾客纷纷狂饮老牌可乐，新顾客竞相购买新可乐。新老可乐销量比往年同期上升8%，可口可乐公司股票每股上涨2．57美元，而百事可乐股票却下跌了0．75美元。 有人说，这一回合可口可乐胜在从善如流，对顾客的意见做出及时反应，结果是坏事变好事；也有人说，可口可乐本来就不想放弃老可乐，宣布停止生产老可乐只不过是演的一场“戏”，目的是重新唤起消费者对可口可乐的关注。事实究竟是怎样的呢?谁也说不清，但可口可乐在这一回合中顶住了百事可乐的冲击，继续保持领先地位是不争的事实。

进入90年代，两家公司都更加注重海外业务的开拓，同时以大规模的广告来吸引消费者，并且百事可乐已推出全新的蓝色包装来树立21世纪饮料的形象，想以此打败可口可乐。究竟鹿死谁手，且让我们拭目以待。（摘自《战略市场营销》）

讨论题：

1．你认为百事可乐要打败可口可乐应采取哪些策略?

2．你如何评价可口可乐推出新配方的行动?

嘉陵会被打败吗？

一向被誉为“中国摩托工业排头兵”的嘉陵集团，1996年的日子却并不好过。其产量虽然从110万辆增加到113万辆，产值也比上年有不足3%的增幅，但企业销售收入和实现利税却比上年有所下降，这是在其十多年“排行第一”的辉煌历史中从来没有过的。

为什么会出现这种情况呢？用嘉陵总裁的话说就是“买方市场，企业太多，产品太多，供大于求。”1996年，全国纳入各部门统计报表的摩托车企业是115家，没有纳入统计的至少300多家。1996年全国摩托车产量是900万辆，而当年市场销量是800万辆。这就是1996年嘉陵集团面临的市场环境。

面对迅猛而来的买方市场，面对空前激烈的市场竞争，嘉陵曾经痛苦、抱怨，但更多的是冷静分析自己所处的竞争环境，制定自己的竞争战略努力靠自己的实力打败竞争对手。

嘉陵的竞争对策是：

1．加强新品开发-—主导产品从坐式、跨式两种，发展到踏板式和太子式等四种。

2．加强市场开发-—除了增设网点，充实销售队伍外，产品进一步向国外拓展，扩大国际市场。

3．加强成本核算-—企业内部实行市场化管理，工序之间实行成本核算，将产品成本降到最低。

4．加强内部管理-—职工一律实行招聘，能进能出；干部升迁与实绩挂钩，能上能下。层层明确责任，切实加强管理。

除了上述对策，嘉陵还有着多年打下的坚实基础。目前，嘉陵仍保留着市场占有率等几项“全国第一”。不久前，一座投资5亿元的全国最大、最先进的摩托车发动机车间已经投产，至此，嘉陵已经形成年产200万辆摩托的生产能力，而每年5 000万元的新品开发投入，更给嘉陵增添了充足的后劲。嘉陵会被打败吗？嘉陵总裁自信地说“不，当然不！”

思考：

1．嘉陵在市场上处于什么样的竞争地位？

2．它制定的竞争对策是否得当？为什么？你有什么建议？

（本案例选自《市场营销学》，主编：兰苓）

乐凯胶卷挑战国外品牌

20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国三个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国十年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用三年时间就研制出我国第一代彩色乐凯D型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。20世纪90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷三分之一的市场份额。然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战（红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”）。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价（柯达在美国的零售价约5美元左右）倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20％的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不！”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。

乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：

1．组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”——第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）与感光技术材料开发中心（沈阳）于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。

2．开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。

3．低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30％左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为 100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。

4．开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2．8个，我国不到0．05个，仅占美国人的1／56。中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有25％的彩色胶卷和22％的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。

5．加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。

6．加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。

思考：

1．乐凯集团向国外品牌挑战采取了哪些进攻战略？

2．乐凯集团今后还应采取哪些更有效的战略以取得竞争胜利？

（选自《市场营销学》，主编：吴健安）