1．总成本领先战略的基本思想

总成本领先战略也称低成本战略，是指企业努力减少生产的分销成本，使价格低于竞争对手的产品价格，以提高市场占有率的竞争战略。这种低成本优势要具有可维持性，也就是竞争对手在一定时期内难以达到或接近这种成本水平。如果总成本领先战略不具备这种维持性，就会使企业的这种优势在尚未补偿其代价之前就已不存在了。

总成本领先优势要求企业坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，严格控制各项管理费用，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。从而保证产品成本和价格低于竞争对手。这一方面有利于总成本领先企业在激烈的价格竞争中保护自己，同时对潜在进入者能形成一种强大的进入障碍，并且使企业在与替代品竞争时，比其他竞争对手处于更有利地位。另一方面由于低成本企业的产品在价格方面有较大的浮动余地，在对付物价上涨过程中具有较高的机动性，有利于企业在强大的买方威胁中保护自己，增强防卫供应者威胁的能力。

在实施总成本领先战略时通常需要很高的前期投资、严格的定价过程和初期的亏损以建立起较高的市场份额。强大的市场份额又可引起规模效应而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，可使企业获得的高于产业一般水平的收益又可投资进行技术更新、设备更新以维持成本领先地位。这种再投资通常是保持总成本领先的先决条件。

2．总成本领先战略的适用范围

企业保持成本领先地位所付出的代价，例如高的投资、放弃产品线的开发和对相关技术的特别关注等，都可能成为企业沉重的负担。随时都面临以下风险：第一，企业由于将注意力放在低成本上，而忽略了产品和需求的变化；第二，产业的潜在进入者和追随者坚持不懈地模仿和不惜增强在技术水平设施上的投资来掌握低成本技术，使企业丧失低成本优势；第三，低的成本可能导致在服务和技术开发上投资力量不足；第四，竞争对手在差异化方面的表现出色，将会削弱企业的总成本领先战略。因此，采取这一战略的企业必须在采购、工艺、制造和分销等方面占有全面优势，当具备下列条件时，采用总成本领先战略才会更有效。第一，市场需求具有价格弹性；第二，同行企业提供的是一种标准化的产品，产品品质方面的差异小，其他企业很难通过差异化的途径取得竞争优势；第三，顾客以相同的方式使用产品，并可以很容易地从一个卖方转移到另一个卖方。通常只有行业中的大企业才有实施此战略的实力。日本汽车公司在大举占领美国市场时实施的就是典型的总成本领先战略。

（一）差异性竞争战略的基本思想

差异性竞争战略也称别具一格战略，是指企业以正确把握顾客需求为前提，努力发展差异性大的产品线和营销项目，向顾客提供一种区别于竞争对手的、独特的产品或服务。实行差异化战略有多种形式，如树立名牌形象、独特的技术、完善的顾客服务、有特色的销售网络以及其他方面的独特性。企业有可能在其中一种或几种形式与竞争者相区别。但这并不意味着企业采用差异性竞争战略就可忽视各项成本费用，只是企业不把成本作为最初的主要的战略目标而已。如果说总成本领先战略侧重于从企业内部建立竞争优势，那么差异性战略则侧重于企业外部，即根据市场需求的差异性及其在这方面的竞争情况建立企业优势，这是差异性战略意义的根本所在。其具体表现在以下几方面：第一，当差异化增加的收益大于为差异化付出的成本，企业就可获得超额利润，这一利润可以作为对付供应者压力的资本。第二，实行差异化竞争战略的企业利用顾客对名牌的偏好和信任以及由此产生的对价格敏感程度的下降可以使企业避开价格竞争，同时也增加了潜在进入者的障碍。第三，差异化形成的独特性增强了顾客的信任，在遇到替代品的威胁时，会比其他同行企业更有竞争力。

（二）差异性竞争战略的类型

1．产品内在差异化

指企业在产品质量、可靠性、设计和创新等方面与竞争对手相区别的独特性。在激烈的市场竞争中，同行业中各企业的产品质量和技术水平基本相同，而且在提高技术水平和保证产品质量方面通常需要大量研究开发经费和营销成本，所以即使最后提高了产品的市场占有率，营业利润相对也会降低。企业要使产品形成差异化优势，就不能只停留在现有功能的质量提高和改进上，而应扩展到消费者从未想到的领域即创造消费需求。

2．产品外在差异化

是指企业在产品的外在因素如定价、商标、包装和促销等方面与竞争对手相区别的独特性。通过这些因素的差别化，可以以较少费用，取得竞争优势。企业在执行产品外在差异化战略时可以有多种选择：第一，树立名牌形象，如在消费者心目中“可口可乐”代表最佳的饮料，“奔驰”意味着豪华和优质，顾客可以自然而然地将它们与其他产品区别开来；第二，利用各种传播媒介和传播手段的作用，将有关产品的信息传达到目标市场，让消费者感到产品的差别，从而在消费者心目中树立与众不同的形象。CIS形象战略是建立产品外在差异化的最有效方法；第三，增加优质服务，名牌产品与一般产品的最大区别在于服务质量，这直接关系到产品在顾客心目中的价值。产品很容易被竞争者模仿而服务却很难被模仿。如IBM公司一向以服务取胜，规定用户的意见必须在24小时内答复，完善的售后服务为企业赢得了国际声誉。

（三）差异性战略的适用范围

产品差异的形成只能将价格的提高限制在一定的范围内才能保持优势。如果实行差异性战略的企业由于技术变化或管理方面的原因而使成本升得很高，就会面临实行低成本战略企业的威胁，还可能丧失对企业特色不感兴趣的顾客。另外，模仿者的模仿行为可能使差异性逐渐消失。因此，差异性竞争战略一般适用于以下几种情况：用户需求多样化，不同顾客群有不同的需求，并且可以识别；竞争者很少采用与企业类似的差异化行动；企业自身的条件适合实行差异性战略。美国宝洁公司实行的是典型的差异性竞争战略。

1．聚焦战略的指导思想

聚焦竞争战略也称集中竞争战略，是指企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。其最突出的特点是企业专门服务于总体市场的一部分。因此，聚焦战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型的消费者或某一地区性市场作密集性营销。这种战略的优点是，能够划分并控制一定的产品势力范围，在此范围内，别的竞争者很难与之竞争，所以其市场占有率比较稳定。

聚焦战略有两种战略形式：一种是着眼于在细分的目标市场上获得成本领先优势，称之为成本聚焦；另一种是着眼于在目标市场上获得差异化优势，称为差异化聚焦。这两种竞争战略都有赖于目标细分市场与行业中其他细分市场之间的差异性。这差异性意味着以广泛的市场为目标的竞争者在该细分市场中缺乏竞争性。因此，实行聚焦战略的企业可赢得独有的竞争优势。

2．聚焦战略的适用范围

聚焦战略一般适用于以下几种类型的企业：行业内部存在不同的细分市场；在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施聚焦战略；企业资源有限，不允许追求更广泛的市场；企业在某个有吸引力的市场有能力赢得竞争优势。

上述三种竞争战略，企业如果专门实行某一战略，其成效较好，实行得越深入获益越大。而那些企图采用多种战略，没有明确的战略思想，走中间道路的企业，其效益往往不好。因为它企图面面俱到，结果却面面俱失。

案例：

在激烈的市场竞争中，一些大企业往往着眼大产品、高利润，追求“规模经济效益”，对小批量、多品种产品往往不愿顾及或难以涉足，而中小企业只要善于寻找市场“缝隙”，运用“弥隙”战略拾遗补缺，将“缝隙”市场培育成型，并力争形成市场竞争力的优势。“池塘”里照样可以养出大“鱼”。

江苏技术进出口舒泰克公司1996年赴美投资考察，发现国际市场对生产自动化、智能化程度低的割草机的需求很大并呈现供不应求之势，其中美国的草地机械市场更是高达70亿美元。但其制作工艺却滞后其它产业20年，是美国唯一没有电子技术的行业。他们瞄准美国产业升级和转换后存在的这一市场空当，联合南京理工大学共同研制开发三代三类割草机，在美国申请了19项专利，投资建立舒泰克公司。产品很快打开市场。2000年上半年仅带动出口就达368万美元。由此可见，再完善、成熟的市场也都存在各种各样的市场“缝隙”。经营机会随处可见，关键在于人们是否能够去探求和发现。

总之，中小企业在寻求“空白领域”时，要做到不但能够及时分析市场的变化趋势，善于捕捉机会，还要果断进入，快速组织生产或营销以抢占市场。因为在市场竞争中，每一个企业都在寻求这一“空白领域”，谁能抢先进入，谁就会具有先入优势。