在所有可以影响企业战略位置的各种外部环境因素中，竞争者对企业的影响可能是最直接和最大的。企业营销工作仅仅了解自己的顾客是远远不够的，还必须对竞争者有充分的了解。首先，企业必须了解自己的竞争者是谁。企业通常把那些提供与本企业相似的产品，并以相似的价格向同一市场出售的企业看作是自己的竞争者。例如“可口可乐”公司知道“百事可乐”公司是其主要的竞争对手，通用汽车公司清楚福特汽车公司是其竞争者。在市场营销学中，竞争者的范围决不限于此，它们只看到了当前最接近的竞争者，对潜在的竞争者没有给予足够的重视。经验表明，潜在的竞争者常常会给企业带来更大的威胁。对于一个企业来说，广义的竞争者是来自于多方面的，包括现有的直接竞争对手、顾客、供应商、加入竞争的新对手、替代品的危胁等。

狭义地讲，竞争者是那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代产品的企业，以同一类顾客为目标市场的其他企业。通常可以从市场和行业两方面来识别企业的竞争者。

1．从本行业出发发现竞争者

企业只有了解所在行业的竞争结构，才能了解企业的竞争者是谁。提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成某一行业，例如汽车行业、石油行业、医药行业等。与此相适应的企业竞争者主要来源于以下几个方面：第一，行业内部竞争者。行业内部现有的竞争者通常以价格和非价格因素(质量、服务、广告)等方式展开竞争，争夺市场地位。通常情况下，同行业中企业越多，单个企业所占市场份额就越低，该行业的竞争激烈程度就越高。在大多数行业中，一个企业为增加竞争力，会采取各种不同的发展战略和发展途径，这将会对其他企业造成很大影响，所以，企业间的“商战”总是时有发生。第二，行业外部新加入的竞争者。新竞争者对行业内已有企业的威胁程度大小，取决于该行业的进入壁垒和现有企业的反应程度。如果进入壁垒障碍大，现有的竞争对手反应也很强烈，则要进入该行业分享市场就不容易。第三，替代品生产者。替代品是指满足同一市场需求的不同性质的产品。例如茶叶替代咖啡，空调替代电风扇等。一般来说，一个行业的所有企业都在与生产替代品的行业进行争斗。替代品越有吸引力，企业所要承受的竞争压力就越大。

2．从市场、消费者需要的角度发现竞争者

从市场方面看，竞争者的范围很广，不能仅仅理解为是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。必须从以下四个方面分析各种竞争关系，才能使企业拓宽眼界，真正把握与本企业争夺顾客的竞争者究竟是谁，谁是最主要的。第一，品牌竞争者即具有相似的价格向同一顾客提供相似的产品和服务的企业；第二，产品形式竞争者即具有提供同类产品和服务的企业；第三，一般竞争者即具有提供不同种类的产品和服务，满足顾客同种需要的企业。第四，愿望竞争者即具有提供不同产品，满足顾客的不同愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的企业。

竞争者的战略可以通过竞争者的市场行为反映出来，各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈，这方面的信息是在竞争者分析中最容易获得的。在多数企业中，可以根据竞争者采用的战略不同，把竞争者分为不同的战略群体，采取相同或相似战略的竞争者属于同一战略群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的电器，因此，可将它们划分为同一战略群体。企业要想进入某一战略群体，必须注意以下两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体较易打入，而实力雄厚、管理水平高的大型企业则可以考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略，例如，某企业要进入医药行业的战略群体，就必须有战略上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客。

同一战略群体内竞争激烈，在不同的战略群体间也同样存在着抗衡。一方面，各群体之间的目标顾客群常常存在着一定的交叉；另一方面，顾客可能看不出他们的供应品有多少差异，导致市场细分的模糊。再者，在流动障碍较小、企业实力相当的情况下，各战略群体都有扩展自己市场细分范围的冲动，势必造成各战略群体之间的激烈抗衡。

在确定谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的目标是什么?每个竞争者行为的推动力是什么?每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如市场份额的增长、投资报酬率的提高、总成本领先、服务领先、技术领先水平等。企业只有了解每个竞争者的重点目标是什么，才能对不同的竞争行为做出不同的正确反应。比如，一个追求总成本领先的企业，对于竞争者在制造过程的技术突破所做出的反应，远比对同一位竞争者增加广告预算所做出的反应强烈。另外还要注意分析竞争者的行动，如果发现竞争者有进入自己细分市场的动向，就应及时反击；若发现竞争对手开辟了一个新的细分市场，那么这可能是一个新的营销机会，企业应该抓住战机，及早制定应对措施。

竞争者目标的差异会影响到其竞争模式。追求利润最大化往往是绝大多数企业所追求的目标。但由于各个企业对长期利润和短期利润的侧重不同，所以对市场收益的期望就不同。有的企业追求的是满意的利润，而不是最大利润；有的企业则只追求利润最大化，因此，不同企业对利润最大化的理解和追求不同，必然导致企业竞争者目标和行为的差异。例如美国公司多以最大限度增加短期利润为目标，所以它都以追求短期利润最大化模式来经营；而日本企业的产品的价格定得较低，在市场渗透方面有很大的耐性，日本企业一般按市场占有率最大化模式经营。又如，一家大型零售企业在商店旁边开设了快餐店，主要目的是吸引更多客流或使来购物的顾客饱餐一顿后继续逛商店；而一家快餐连锁公司则通过每一家新开的快餐店追求增加销售、提高市场占有率的利益，因为这是它的主业。

各种竞争者能否执行他们的战略和达到其目标，取决于每个竞争者的资源和能力。企业需要进一步评估每个竞争者的优势和劣势。首先要对竞争者的资源进行分析。竞争者资源条件的优劣通常只有在与本企业的比较中才能确认。企业将竞争者的每一项资源要与本企业一一对比，在产品、分销、促销、定价、企业信誉、成本、技术、组织与管理、人员素质、财务实力等方面指出竞争者的优势和劣势。其次要对竞争者的假设进行分析。每个企业都对自己的情形有所假设。例如，它可能把自己看成社会上知名的企业、产业领导者、低成本生产者等。这些对本企业的假设将指导它的行为方式和对事态的反击方式。例如，如果它自视为低成本的生产者，它可能采取低价策略反击竞争者的挑战。竞争者的这些假设可能是准确的，也可能是不准确的，当它们是不准确的时候，就为企业提供了可乘之机。因此，一个企业要善于识别笼罩于竞争者身上的假象和错觉，当竞争者已按照错误的假设来经营时，我们就可以超越它。

竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销或推出新产品等市场竞争战略的反应。公司只有事先较准确地评估竞争者的反应，采取适当措施，方可保证战略目标顺利达到。竞争者的反应模式还受到行业竞争结构的影响，如在寡头垄断和垄断竞争的行业，竞争者的反应不可能一样。此外，各竞争者都有自己的经营哲学、企业文化和传统信念，当企业采取某些行动和措施后，竞争者会有不同的反应。常见的反应模式有：

1．温和反应式

即竞争者没有反应或反应不强烈。为此企业应搞清楚原因：是因为所需要的实力不够，还是因为企业对自己经营前景和顾客的忠实性充满信心，或仅因为反应迟钝。

2．局部反应式

有些竞争者只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。比如，企业可能经常对削价做出反应，证明自己在这方面有抗衡能力，但它对广告费的增加可能不做出任何反应，认为这够不成威胁。

3．强烈反应式

也有个别竞争者对任何有碍于它的进攻都会做出迅速而强烈的反应，且对抗到底。这类公司当然一般都具有相当实力，其激烈的反应也是为向竞争者表明它坚定的态度，以使其他公司轻易不敢发动攻击。

4．不明反应式

这类竞争者的反应难以琢磨，而且无论根据其资源实力、历史或其他方面情况，都很难预见其如何反应。

企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就需要进一步确定现阶段的主要竞争对手和最有利的竞争对象。为此，要对竞争对象从以下几方面进行选择：

1．强弱之间的选择

大多数企业喜欢把目标瞄准实力较弱的竞争者，这可使企业花费较少的资源和时间，但获利较少，因此企业还应与强有力的竞争者进行竞争。企业通过与较强竞争者的竞争，将不得不迫使自己努力赶超目前的工艺水平，在多方面进行改进，增加整体实力，从而使企业长期受益。另外，强有力的竞争者也有某些劣势，只要企业的策略选择得当，也能够取得成功。

2．远近之间的选择

大多数企业主张与相近的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁相近的竞争者，因为其结果很可能对自己反而不利。例如，美国博士伦眼镜公司在20世纪70年代末在与其他生产隐形眼镜的公司的竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而竞相将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果博士伦公司要面对更强大的竞争者，处境更困难。

3．好坏之间的选择

企业的竞争者有好坏之分。对好的竞争者企业应给予支持，对坏的竞争者应给予打击。竞争者的存在，对行业的繁荣和发展有利。竞争者能为其他企业带来下述利益：即竞争者的存在有利于增强整个行业的竞争优势；有利于改善产业结构；有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发的成本，并有助于使新技术合法化；有助于加强企业同政府管理者或职工的谈判力量。

好的竞争者具有下列特征：有信用和活力；有明显的弱点并有自知之明；通晓行业竞争规则；对本企业地位奉行现实主义态度；有保护全行业利益的战略意识；有自我节制的战略观念。而坏的竞争者正好与此相反。他们不守信用，不遵守行业竞争规则，不顾一切地冒险，不惜伤害全行业利益，有的甚至用不正当手段夺取其他企业的市场份额。总之，坏的竞争者扰乱了行业的均衡，对全行业的发展和繁荣具有破坏作用。

通过上述分析，企业可以清楚知道自己在什么地方应加强防守，什么地方应及时收缩，什么地方应集中优势力量主动进攻，进攻谁，回避谁，在明确自己竞争地位的基础上，制定适合本企业的市场竞争战略。