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一、团队特征说明
本次以校级组织大学生创业中心公共关系部为例，因为本人是该部门副部长，所以对此比较熟悉，也希望通过这次思考找出一些提高方向。
该部门现在一共有十八名干事，四名副部，以及一名部长。其中部长属于挂职性质，主要由副部进行决策，由干事执行。干事经过三轮选拔（笔试、无领导小组讨论、压力面试）从各院一百五十多位报名者中选拔而出。
总体评价这是一个高效率的部门。原因有以下几点：
①部门之间竞争：在营销大赛中获得团队第一名
②部门内部：人员流失量最少，组织活动或者开例会时能基本保证全员到齐
③上下级关系：受到副会长夸奖次数最多，且无批评记录
二、团队管理总结
个人认为，绩效高的主要有以下几个原因：
1、成员的素质高并且有特点
由于纳新时报名人数最多，所以有丰富的人才资源以供选择。当时的选拔标准是积极主动是基本要求，其次看是否有能力，留下个别强势有主见的人，以及大部分顺从能做事的人。在第一轮笔试刷掉态度不认真的人，第二轮无领导小组分出三大类人群：领导者、辅助者以及执行者，第三轮在综合其态度进行最终决策。虽然做法可能存在漏洞，但还是有点效果，决定为领导者的人中基本都成了各院的年级长或团支书。
（有一个问题，想知道老师你的看法。在选拔干事的时候，我有一种倾向，就是：
更喜欢说假话的人，即使我知道他们在说假话。
特别明显的就是关于一个问题：假如你的我们组织的活动和其他事（其他组织的活动、学习等）撞上了，你会怎么选择。其实无外乎三种：一般人会说哪个更需要自己就去哪个，但也有个别人会说：坚决选择大创。明知道他以后可能无法说到做到，但我心中还是会不自觉的给此人加分。
老师我想知道的就是这种心理在正常招聘中存在吗？我在想应聘的时候是不是也可以通过美好的假话而非冰冷的实话来让招聘者给自己加分呢？）
2、任务分配合理集体，权责明晰
每一次举办活动，都会将活动划分为若干板块，由若干领导者带领其他执行者完成各自任务，职责明确。
3、团队归属感强
这一块我主要通过荣誉感与特有利益来建立。
①荣誉感
经常会传达一些团队的正面信息给部员，例如告诉他们：我们部是报名人数最多的一个部门，各位能进入都是精英；某次副部例会又被表扬等消息传达给他们，努力在前期就让他们认为自己所处的部门是整个组织最优秀，最有发展空间的部门，以增强团队荣誉感，来实现归属感的建立。
②特有利益
我会时不时给部员一些其他部门所没有的福利。
无形利益。例如私下进行一个小型的培训，教他们使用一些办公软件，一些简单的营销知识等，尽量让他们觉得参加这个部门是有所收获的，对自己有益的。
有形利益。主要是娱乐这一块，除了每个部门都会举办的部门聚餐之外，我平时也会给他们带一些小东西（例如上次去上海就带了一些特产），让他们能够在与其他部门成员相处的过程中产生一种优越感，以实现部门归属感。
4、描绘愿景
会装作不经意之间提起以后他们当副部了能获得什么样的锻炼与机会，应当怎么去思考管理部门。一方面，通过换位思考的方式，让其对决策有更深的理解；另一方面，强行灌输“我想当副部”这一念头（说实话，不知道这招有没有效果=
=，我的想法是想要激起他们对于权力的欲望）。
5、管理层联系紧密
我们四个会是不是一起出去吃饭，私下讨论关于部门的情况。一方面，可以增强对相互的了解，增进感情；另一方面，也可以通过沟通（不同部员会和不同副部比较亲近）掌握成员的动态。
6、绩效考核透明
每次办完活动后，都会在例会中公开对成员的贡献及缺点进行点评，以实现激励的作用。
7、信任
我一直有一个观点：就是把每个人往好的方向去看待，那么此人也会不自觉的想要在你面前维持自己好的形象。不知道这个观点在心理学上是不是成立的...反正从我个人的情况是这样的，别人看得起我，我就会努力使自己符合期望，即使原本我并没有那么优秀。所以，一旦布置任务，我会事先传达我对他们的信任，并在中间不进行监督。
三、团队绩效提高方向
1、更为关注不爱表现的那些人
有一点我觉得自己做的还不够好，不能把这十七个人中的每一个人都熟悉。我会不自觉的更为关注那些优秀的人，而习惯性的忽略那些不说话，平时开例会都躲在角落里的人。安排任务上也有这种倾向，把重要的任务安排给平时一直很积极主动的人，而一些跑腿的活会给不主动的人。
我觉得这一点不好，这样容易让不主动的人看不到自己的晋升希望而产生退出的念头，反而会影响本来积极主动的人。
在未来一段时间，应当重点关注不主动者，即使内心已经将下一届接班人的人选定好。
2、惩罚措施
这一点还是不确定。因为目前最严厉的惩罚也就是以一种婉转的语气说明缺点，是不是有必要实行严厉的惩罚措施？暂时认为不需要，因为是学生组织，自由性太强，不像社会工作，掌握着对方的工资。
如何提高这方面的内容会有点少= =，因为我之前能想到的都已经在实施了，现在部门还没有暴露出什么很严重的问题，所以有点少。
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