一．团队效能的概念
    团队效能是指一个团队完成团队目标、满足成员的需要和维持自身存在的程度。团队效能有以下三层含义：
    1.大部分团队的存在和运转都是为了实现某种组织目标；
    2.团队效能依赖于团队成员的满意度、个体需要和目标的实现；
    3.团队效能还表现在团队本身的生存能力上
    团队效能包括团队绩效和团队成员态度两个方面。团队绩效可以通过量化的数字，比如营业收入、净利润、资产回报率等和团队两道和成员的主观认定来判断。团队态度可以通过成员工作满意度、团队承诺来判断。
    二．团队效能模型
    影响团队效能的因素很多，麦克沙恩从组织和团队的环境、团队设计和团队过程的维度提出了团队效能模型：
    （一）组织和团队环境
    影响团队效能的六个主要组织和团队环境因素包括：薪酬系统、沟通系统、实际空间、组织环境、组织结构和组织领导等。
    1.薪酬系统
    团队的薪酬应该与个体的努力和团队绩效结合起来，这样既可以激发个体的能力、又可以使团队合作更加密切。
    2.沟通系统
    设计欠妥的沟通系统不仅会妨碍有效信息的传达，而且可能造成信息超载。在条件允许的情况下，团队成员面对面沟通应当受到鼓励。
    3.实际空间
    办公室布局和生产设施不仅可以提高团队成员之间的沟通效果，而且可以让员工形成对团队构成的认识，从而影响到团队完成任务的能力。
    4.组织环境
团队处于组织环境之中，完成任务的能力依赖于组织提供的各种资源支持和信任氛围。
    5.组织结构
    许多团队的失败源于组织结构的不匹配。如果组织管理层少、团队自主权较大，团队对自己的工作负责，团队会运行得更好；如果根据工作流程而非专业技术组织员工，团队成员间相互作用增强，团队也会蓬勃发展。
    6.组织领导
    团队成员需要在角色分工、责任分配、工作日程安排、发展何种技能、冲突解决机制等方面达成一致意见。团队成功需要团队领导提供辅导和支持，在团队不能自行解决问题时，需要由管理者进行解决。研究表明，对团队有着高预期和积极心境的领导者会使团队取得更高的绩效，并具有更低的流动率。
    （二）团队设计
    在设计团队时，需要考虑的三个主要因素是人物特征、团队规模和团队构成。这些因素直接或间接地通过团队过程影响团队效能。
    1.任务特征
    当团队的任务组织合理、有执行的目标，并在团队集体的知识和技能范围内时，团队的工作会更有效。
    当团队成员拥有共同的工作目标时，员工更容易被高度依存关系激励，对团队的满意度更高。
    2.团队规模
    团队对人数的多少有一定的情境依赖，比如任务的规模、对技能和知识的要求、时间压力、信任和社会惰性的平衡等。一般来说，最有效的团队规模不超过十人，在能够完成任务的前提下应该使人数最少。
    3.团队构成
    团队构成是指团队应该如何组织成员的变量，主要包括团队成员的能力构成、人格特征、多样性、灵活性和工作偏好等。
    （1）能力构成：团队绩效不是单个成员能力的加总，确是判断成员在团队中能做什么和表现如何的参数。要想有效运作，团队需要三种具有不同类型技能的成员：第一，具有技术专长的人；第二，具有解决问题和决策技能的人；第三，具有善于聆听、提供反馈、解决冲突和其他人际关系技能的人。
    （2）人格特征。人格特征对团队成员个体行为有着显著的影响。研究发现，在大五人格模型中的外倾性、随和性、责任心、经验的开放性和情绪稳定性方面得分高的团队，管理层对团队绩效的评估分数也倾向于更高。
    （3）多样性。团队的多样性是指团队成员在人格、性别、年龄、受教育程度、技能、经验等方面存在的差异性。同质性团队指多样化程度较低的团队。异质性团队指多样化程度较高的团队。
    研究表明，异质性团队更可能拥有多种能力和资源，工作效率也会更高，尤其是在那些需要认知能力、创造能力才能完成的工作上，异质性团队比同质性团队有更好的绩效表现。同时，多样性会造成团队更高的冲突水平，团队内部较大的差异更有可能导致离职。
    （4）灵活性。如果团队由灵活性强的个体构成，成员之间可以相互替代完成任务，那么团队对任何单个个体的依赖性降低会使团队的灵活性大大增强，从而增强团队的效能。
    （5）工作偏好。并非所有人都喜欢团队工作的方式。倾向于团队工作方式的员工可以大大促进团队工作积极性和效率。
    （三）团队过程
    团队过程包括团队发展、团队规范、团队角色和团队凝聚力等四个方面，团队过程受到组织和团队环境、团队设计的影响。
    1.团队发展
    团队发展的五阶段模型提供了理解团队发展的一个有用框架，它阐释了团队从形成、震荡、规范、执行直至终止的大致过程。
    （1）形成阶段。团队在形成阶段的主要任务是确立目标、集合人员和初步接触。新的团队环境会让成员有新奇、茫然、矛盾甚至恐惧的感觉，团队成员在交往中往往小心谨慎、礼貌、被动地接受领导、努力适应外部环境的变化。
    （2）震荡阶段。在这一阶段，团队成员更主动地为各种团队角色进行竞争，人际冲突明显，沟通是这一阶段的重要任务。团队成员需要管理者和组织提供支持，充分沟通和发展信任。
    成员会逐步适应新的环境，使恐惧感消失；随着信任的增加，情绪会变得平和；团队成员开始逐步地具备团队归属感。在行为上，团队成员会经常讨论团队目标和目标的达成方式，尝试建立团队行为规范和绩效标准，彼此之间冲突明显，沟通增加。
    （3）规范阶段。随着角色的建立和团队共同目标的达成，团队第一次形成真正的凝聚力。团队成员形成有利于团队互动的相似的心理模型，为团队进入执行阶段做好准备。
    （4）执行阶段。团队在这个阶段变得更加以任务为导向，团队成员已学会更加有效地协调和解决冲突，以及适时改进合作。高绩效的团队成员认同感强，协作密切、高度信任并忠于团队目标。
    （5）终止阶段。大部分团队和非正式群体最终会走向解体，解体主要是因为团队任务的结束。
    终止阶段团队成员把注意力重新从任务转移到人际关系和社会情感上，团队的工作效率下降，团队成员更多地开始关注自己下一步会到什么地方等。
    2.团队规范
    规范即群体为控制成员行为而建立的非正式规范和共同期望。团队规范通过认同、消极强化、积极强化、惩罚等多种方式而被团队成员遵守着。
    团队规范有可能会出现功能失调的情况。如果是新团队，管理者就要从挑选符合团队价值观的成员开始，从团队发展最初就建立理想的团队规范；如果是旧团队，管理者就需要公开与团队成员讨论功能失调的规范，建立基于团队绩效的奖励制度，甚至可以解散团队或者调换一些符合规范的团队成员。
    3.团队角色
    团队需要各种各样的角色以协调团队任务、保持团队技能。团队中有一些关键角色如下：
    （1）联络者：负责协调和整合工作；
    （2）创造者：产生有创意的想法；
    （3）推动者：拥护和支持新思想；
    （4）评估者：对各种方案提供见解深刻的剖析；
    （5）组织者：提供和维护团队结构；
    （6）生产者：提供指令并完成任务；
    （7）控制者：考察调解并强化规则；
    （8）维护者：在外部战场上作战；
    （9）建议者：鼓励寻找更多的信息。
    团队成员的角色要根据他们的技能和偏好来分配。管理者需要了解个体的技能和偏好，根据他们内在优势选拔和分配角色。当然，一个团队成员可能承担几种潜在的团队角色。
    4.团队凝聚力
    团队凝聚力指人们被团队吸引并愿意保持其成员资格的程度。团队凝聚力是一种情感体验，而不仅仅是决定离开或者留在团队中的一种打算。当员工相信团队能够帮助自己实现个人目标、实现归属和地位需要，或者能够在困难的时候向他们提供支持时，团队就会产生凝聚力。
    影响团队凝聚力的因素有很多，主要有成员的相似性、团队规模、成员互动、进入难度、团队成功、外部竞争和挑战等。多数情况下，这些因素会影响个人关于团队的社会认同以及团队成员资格将如何满足个人信念的需要。
    凝聚力强的团队成员关系更好，功能失调的冲突更少，有更好的协作和更多的激励，因此比凝聚力弱的团队表现得更好，当然这也取决于团队规范是否支持团队目标。