组织结构是组织活动的一种形式或功能，也可以认为是一个组织被分为几个有机部分，通常以组织结构图来表示。
    组织结构图是指一张用来描绘组织内所有人员、职位、报告关系以及正式沟通渠道的图标。
    一、常见的组织结构类型
    1.直线制结构

    直线制结构又称为“军队式组织”，是指上下级成直线的责权关系的一种组织形式。直线制结构在小型企业中最常见，在这种企业中，企业的经营者和拥有者是一人。如下图所示：

    这种组织结构的优势是结构简单、权责分明，行动灵敏，纪律易于维护等；但其缺点也十分明显，即缺乏合理分工，主管人员要监管各种管理人员，一切由个人决定，易于产生独断专行的弊端。随着企业规模的扩大，如果高层管理者还独掌大全，组织发展就会渐渐迟缓，甚至停止，这往往会导致许多小企业失去活力，甚至倒闭。
    2.职能制结构
    职能制的组织形式同直线制的组织形式恰好相反。它的各级行政领导者都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。

    职能制结构由于采用按职能实行专业分工的管理方法，适应企业生产技术发展与经济管理复杂化的特点，有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长，也有利于提高专业化领导水平。
    但突出的缺点是由于实行多头领导，往往命令相互矛盾，妨碍了企业生产经营活动的集中统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的建立，也有碍于工作效率的提高。
    3.直线职能制结构
    直线职能制也称为生产区域制，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把组织管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
    直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权及对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员则是对直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。结构图如下：

    直线职能制的优点是既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
    其缺点是职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上级领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成了办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或者建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
    4.事业部制结构
    事业部制结构又称联邦分权制或分权结构，是由自主管理的产品事业部门形成的组织，较大型企业普遍采用这种组织结构。在总公司的领导下，根据产品、地域、顾客和市场等来划分各个事业部门，而每一个事业部门分别拥有其独自的产品和市场，以及独自的利益，从而成为一个利益责任中心。总部是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人”和“财权”上，其结构图如下：

    （1）事业部制的主要优点
    ① 分权给事业部，统一管理、独立核算、自负盈亏。企业可以充分发挥目标管理的功效，每位事业部主管都清楚自己的职责和绩效；
    ② 有利于公司最高管理层摆脱日常事务，致力于企业重大问题的研究；
    ③ 有利于将联合化与专业化结合起来；
    ④ 有利于事业部内部的运作协调；
    ⑤ 有利于扩展管理跨度局限；
    ⑥ 有利于培养全面的管理人才。
    （2）事业部制的主要缺点
    ① 容易产生本位主义和短期行为；
    ② 不利于各事业部之间的人员、先进技术和管理方法的交流；
    ③ 公司和事业部都设置职能机构，易产生机构重叠，管理费用增加；
    ④ 各事业部为了扩大自身的市场规模，可能会在业务和产品上彼此渗透，形成各事业部之间的同业竞争，从而造成总公司的协调任务繁重。
    （3）实施事业部制应具备的条件
    ① 任何事业部制组织都需要强大的分部和强有力的中央；
    ② 采取事业部制的组织必须达到足以支撑所需要的管理结构；
    ③ 每个事业部制的组织应该都富有成长的潜力；
    ④ 管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战，分权管理的单位和其主管也需要被给予一定的施展空间和挑战性工作；
    ⑤ 每个事业部制组织都应该有各自的市场、目标、战略、产品。
    5.模拟分权制结构

    模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其组织结构图如下：

    所谓模拟，是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。但是这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部制的差别所在。
    模拟分权制的优点：调动各生产单位的积极性，解决了企业规模大不易管理的问题；高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
    模拟分权制的缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面存在着明显的缺陷。
    6.矩阵制结构
    矩阵制组织结构的特点是既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划目标（产品、工程项目）划分的横向组织系统，两者结合形成一个矩阵。
    横向系统的项目小组所需工作人员从职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目的领导，一旦某项目完成，该项目小组即撤销，人员仍回原部门工作。组织结构图如下：

    （1）矩阵制组织结构优点：
    ① 加强了横向联系，有利于各部门之间的配合和信息交流，克服了各部门相互脱节、各自为政的现象。
    ② 资源可以在不同产品之间灵活分配，使资源保持了较高的利用率。
    ③ 各种不同专业的人员一起工作，容易形成思维的碰撞，产生创新性成果。
    （2）矩阵制组织结构缺点：
    ① 成员的工作位置不固定，容易产生临时观念。
    ② 项目成员受职能部门和项目部门的双重领导，一旦出现问题，往往难以分清责任。
    二、新型的组织结构类型
    1.团队结构
    团队结构是指管理层运用工作团队作为协调组织活动的核心方式时所形成的组织结构图。团队结构打破了部门界限，拥有决策权。
    常见的团队有以下几种：
    （1）跨职能团队：由来自不同部门、不同职能领域的专业人员组成的团队。
    （2）虚拟团队：是指团队之间不需要面对面交流，通过网络等方式进行远距离联络的团队。
    （3）自我管理团队：由一群负责管理和完成技术任务，从而为内部或外部客户提供产品或服务的员工组成。自我管理团队通常生产力高，成员态度比较积极。
    在大型组织中，团队是官僚组织结构的有益补充，团队的存在既保持了官僚结构标准化的有效性，又增加了组织的灵活性。
    2.虚拟组织
    又称网络组织或模块组织。典型的虚拟组织是一种小型的核心组织，主要的企业职能通过外包来完成。
    虚拟组织建立起各种关系网络，将大量的业务或职能外包给哪些它们感觉可以做的更好或成本更低的其他公司，以追求最大限度的灵活性。
    3.无边界组织
    无边界组织是指横向的、纵向的或外部的边界不受某种预先设定的组织结构或边界限制的组织。无边界组织寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，代之以授权的工作团队。由于这种组织结构密切依赖于信息技术，因此又称为基于技术的组织。