一．组织结构设计的关键技术
    组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是有效实施管理职能的前提条件。
    罗宾斯认为，管理者在进行组织设计时，必须考虑六个关键技术：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。
    1.工作专门化：
    工作专门化是组织设计的前提和关键。管理者在这一阶段的主要任务是决定如何进行分工和分工到何种程度。只有科学的劳动分工，才能提高组织运行的效能，从而有助于组织目标的实现。
    2.部门化：
    随着组织规模的扩大和生产经营活动的复杂化、高级化，组织业务活动种类越来越多，所涉及的专业领域越来越广。因此，管理者就必须在劳动分工的基础上，把各项活动归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门。部门化的形式有以下几种：
    （1）功能部门化
    按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设置组织的横向部门。
    优点：
    ① 协助主管人员搞好决策、指挥和监督工作，有助于提高行政领导工作的效率。
    ② 各职能机构为生产经营活动的有效进行创造必要条件。
    ③ 上级职能机构对下级部门和机构，在业务上发挥着指导和帮助作用。
    ④ 在处理对外业务关系方面，职能机构起着重要作用。
    缺点：
    ① 各部门各有专责，各自独立，部门间容易形成隔阂，增加协调的困难；
    ② 缺乏灵活性和弹性；
    ③ 高层领导者负担过重。
    这种部门化组织形式，在稳定的技术与环境等条件下比较有效。
    （2）过程部门化
    将企业的产品生产或制造过程分成几个工艺阶段，按阶段来设置部门和机构，要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。
    按过程部门化原则划分组织的横向部门，也是一种很常见的部门化组织结构形式。它的优点是有利于提高工作效率，缺点是增加了上级协调的困难。
    （3）产品部门化
    按照产品不同来划分和设置企业组织的横向部门。这种部门组织形式适合于多样化生产经营的大型企业，它属于分权化的组织形式。
    产品部门化组织形式的优点是以产品为利润中心，便于对成本、利润和绩效的测定和评价；它是分权化的组织，有利于创新活动，有利于改善产品部门内部的协调工作。缺点是，产品部可能过于租住，增加了管理控制的难度；对人才的要求增加，造成专业力量分散。
    产品部门化组织适合于经营环境多变和实行多品种与多系列生产ing应的大型企业和联合企业。
    3.命令链：
    统一指挥原则是指每位下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
    要研究命令链就不得不先讨论两个相关概念：职权和指挥的统一。
    职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。
    指挥的统一性指出每一个员工只对应一个上级直接负责。如果统一性被破坏，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。
    4.管理幅度
    管理幅度是指管理者直接控制下属的人数。管理幅度在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。
    管理幅度与管理层级成反比。管理幅度越宽，管理层级越少；反之，管理幅度越窄，管理层级越多。
    管理跨度窄，组织有足够的管理人员为下属提供必要的领导和支持；管理跨度宽，则可以因为管理者人数的减少而降低管理成本，提高组织效率。
    但是，如果管理幅度过窄，就会存在以下问题：
    （1）管理层级增加导致管理成本上升；
    （2）管理层级增加降低垂直沟通的速度和准确性，并使高层管理人员处于隔离状态；
    （3）管理者对下属监督过严，从而妨碍下属工作的自主性。
    并非所有加宽管理幅度的做法都可以降低管理成本，管理幅度的宽窄取决于管理者的管理能力、下属的成熟度以及组织在培训方面的支出。
    5.集权和分权
    集权是指组织决策集中于一点的程度。分权是指决策权分散在多个管理层级或主体之间的程度。
    如果组织的高层管理者在决策时不考虑或者很少考虑下级管理者的意见，这个组织的集权化程度就搞，相反，如果底层管理者也可以参与决策过程，并且拥有一定的决策自主权，这个组织的分权化程度就较高。
    集权化程度高的组织决策速度较快，但决策风险较高；分权化程度高的组织拥有更加灵活和敏捷的管理方式，虽然决策速度较慢，但决策风险较低，并且员工的满意度更高。
    6.正规化
    正规化是指组织内部工作实现标准化的程度。
    在正规化程度高的组织中，从事工作的用人员对于工作内容、工作时间、工作方式的自主性很低。在正规化程度低的组织中，员工对自己工作处理权限相对较宽。
    二．影响组织结构设计的因素
    1.组织规模：是指以组织中员工人数来反应组织的大小。
    2.技术：是指组织将输入转化为输出所用的工具、设备和方法等。
    3.环境：包括组织边界之外的所有因素。
    4.目标与战略：目标与战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和竞争性技巧。它规定了组织经营的范围，预算时优先考虑的部门、计划和功能，以及与利益相关者之间的关系。
    5.组织文化：组织文化是隐藏在组织中的由员工共享的一套核心价值观、信念、认知和规范等。
    三．组织结构设计的原则
    （一）传统组织设计原则
    泰勒的科学管理学说是传统组织设计的理论基础，主要强调下级服从上级，以工作和物为中心，其基本原则包括：统一指挥、等级明确、权责明确、管理幅度适当以及专业分工明确。
    传统组织设计的优点主要是指挥迅速，分工明确，并可以减少矛盾，但是，其也具有缺乏灵活性，信息反馈较差，员工积极性较差的缺点。
    （二）行为分析的组织设计
    现代心理学是欣慰分析的组织设计的理论基础，主要强调重视人的心理活动和人际关系、以人为中心。行为分析的组织设计的基本原则包括：
    1.充分发挥人的主导作用；
    2.量才录用，因事择人；
    3.尽量考虑员工的兴趣爱好；
    4.管理幅度因人而异；
    5.重视员工的心理需求。
    行为分析的组织设计优点主要有：上下级互相信任程度高；员工心情舒畅积极性高；组织凝聚力较强；信息沟通畅通；决策权相对分散，决策正确性较高。
    其缺点在于：对员工心理素质要求较高；决策速度较慢；可能会出现某些工作无人负责的现象。
    （三）组织设计的基本趋势
    1.小型化：企业内的各种群体被分成几个相对独立的“小企业”。它有以下优点：加强凝聚力；适应市场变化的能力较强；有利于吸收新技术、新工艺和新知识；有利于快速而正确地决策；能够增强更多员工的责任感。
    2.扁平化：企业内的组织结构尽可能减少中间层级。它可以提高工作效率，使责、权、利相匹配；同时，信息反馈迅速。
    3.任务型群体化：企业内的群体有越来越多的群体围绕任务而建立。这样的组织能适应市场的快速变化，集中优势力量解决难题，人际矛盾与冲突减少，管理富有弹性。
    四．组织设计的两种模型
    机械模型和有机模型是组织设计的两个极端模型。几乎所有的组织形式都介于这两者之间。
    1.机械模型：
    是指具有广泛的部门化、高度的正规化、统一的命令链以及高度的集权化的一种组织模型。在这类组织中，信息沟通一般是自上而下进行的，员工几乎没有参与决策的权力。
    2.有机模型
    是正规化程度低、结构扁平化、各方向信息沟通顺畅、分权化程度高的一种组织模型。在有机组织中，管理层级较少，组织拥有完整的信息网络，员工高度参与决策过程。
    五．组织设计的程序
    1.围绕目标的完成进行管理业务流程的总体设计；
    2.按照优化管理业务流程设计管理岗位；
    3.规定管理岗位的输入、转换和输出；
    4.将管理岗位定员定编；
    5.规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差；
    6.设置控制优化管理业务流程的组织结构。