一．冲突的原因
    1.人的本性
    许多试验证明，动物具有侵犯的本性，由类人猿进化而来的人，也有一定的侵犯本性，这是造成某些冲突的原因。
    人们常常把组织当做表现侵犯本性的场所，因此冲突就产生了，这种侵犯本性常常表现在一些群体内或群体间的有形冲突中，例如破口大骂、大打出手、相互指责等。
    2.争夺有限的资源
    一个组织内部的资源总是有限的，现在任何一家企业在资源分配方面都远远达不到“按需分配”的水平，于是，在争夺有限的资源时，个体与个体、群体与群体之间就可能产生冲突。
在企业中，竞争的资源主要包括：金钱、物资、空间、上级的时间、人才。
    3.角色不同
    组织中不同的角色有不同的任务，而不同的任务往往埋藏着冲突的根源。不同的角色之间可能因为工作任务出现问题、配合出错、岗位晋升等情况发生冲突。
    4.价值观与利益的冲突
    在企业中，由于价值观与利益的差异而引起的冲突也屡见不鲜。比如，企业老板关注利益想用低成本来制造高利润的产品，甚至不惜采用违背道德甚至法律的方式，这是，老板所期望获得的利益可能与员工的价值观产生冲突，员工可能会拒绝上级的指示。
    5.职责不清
    在许多企业中，由于没有工作分析，或工作分析进行得不好，常常容易出现职责不清的现象，这是就容易产生冲突：
    （1）互相推诿：由于职责不清，许多工作没人做，一旦除了事故则互相推诿。
    （2）互相插手：由于职责不清，许多工作大家抢着干，如果决定由一个人或一个部门去干，其他人或其他部门会愤愤不平，冲突也就出现了。
    6.争权夺利
    企业内部由于争夺权力而引起的冲突，将个体或小团体的利益置于组织利益之上，其表现有：培植亲信，拉帮结派；以我划线，任人唯亲等。
    7.组织变革
    组织变革期间会产生许多动荡，这些动荡带来的冲突时不可避免的。组织变革主要有以下情形与冲突关系密切：
    （1）组织兼并。这里的组织兼并是指一个企业兼并其他企业，或者一个企业被其他企业兼并。在这种情形下，企业内部的员工流动量就会大增，组织结构也会有重大改变，权力分配势在必行，新旧人员默契配合等等问题都会使得企业中出现冲突。
    （2）组织改组。当一个组织由于种种原因需要改组时，组织结构一定会有明显改变，各部门也会重组，新的领导与旧的部属之间的矛盾可能加剧，因此也较易出现冲突。
    （3）组织扩大。由于需要，组织急剧扩大时，员工会在短时间内大量涌入。由于存在目标、认识、情感上的差异，会造成许多冲突。
    （4）组织缩小。组织缩小会裁剪大量的员工，留下的员工往往会心有余悸、互相猜疑、互相攻击，结果造成冲突。
    8.组织的心理气氛
    心理气氛是指组织领导者倡导的长期形成的组织内部人与人之间的关系程度。
    （1）领导者的表率作用。
    如果领导者之间总是勾心斗角，意见分歧，冲突频繁又激烈，那么这种心理气氛也会感染员工，组织内部冲突不断增加是可以预见的。
    （2）心理距离
    心理距离是指个体或群体认为自己与其他个体或群体的差异有多大的一种心理状态。研究指出，企业中的个体或群体和其他个体或群体的心理距离中等时，最容易出现冲突。
    二．冲突的过程
    冲突是一个动态的过程，实际的冲突一般是从冲突相关主体的潜在矛盾映射为彼此的冲突意识，再酝酿成冲突的行为意向，然后表现为现实的冲突行为，最终造成冲突的结果与影响，这是一个逐步产生、发展和变化的互动过程。
    美国行为学家旁地将冲突形成的过程划分为以下五个阶段：
    1.潜伏期
    潜在冲突阶段是冲突的萌生阶段，又称为冲突的潜伏期，主要表现为发生交互关系和互动过程的不同主体，彼此存在和积累了可能引发冲突机会的前提条件。这些条件并不一定必然导致冲突，却累积了可能冲突的根源，是冲突产生的必要条件。
    2.认知期
    知觉冲突阶段又叫做认知期，是冲突主体对冲突的条件和根源——潜在冲突的认识和感觉阶段。在此阶段，潜在的对立和失调会显现出来。只有当冲突的一方或多方认识到或感受到冲突时，阶段1的潜在条件才会导致冲突。
    3.行为意向
    行为意向介于人的认知和外显行为之间，是指采取某种特定行为的角色。
    在行为意向阶段，冲突主体主要是在自身的主观认知、情感与外显行为之间，做出究竟应采取何种行为的决策或特定行为意图取向的选择。
    冲突主体一般会做出一下五种行为意向：
    （1）竞争：当一个人在冲突中寻求自我利益的满足时，不考虑冲突对另一方的影响，就会采取竞争的做法。
    （2）协作：当冲突双方均希望满足各方利益时，就可能进行相互之间的合作。
    （3）回避。当意识到冲突时，采取默然或逃避的行为，退守领域，如果无法退缩，就压抑、掩饰存在的差异。
    （4）迁就。当一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。
    （5）折中：冲突各方都放弃某些东西，从而共同分享利益。
    4.行为
    在行为阶段，冲突表面化，显现的行为是组织对方实现目标。
    5.结果
    在结果阶段，冲突主体间的行为导致了冲突的最后结果，冲突的最后结果又会间接或直接的影响冲突的主体，并经过反馈形成新冲突的前提条件，酿成新一轮的“潜在冲突”。
    三．冲突的作用
    1.积极作用：
    （1）促进改革
    （2）建立新的和谐关系
    （3）激发完成任务的干劲，产生“增益”效率
    （4）宣泄员工的不满情绪
    （5）管理者通过冲突了解真实的信息
    （6）促使组织更换新的领导者。若冲突是由领导者引起的，那么冲突有助于组织选择更加利于组织的领导者
    （7）促进制度的完善
    （8）满足员工追求卓越的心理
    （9）有利于阐明观点与立场，产生更加正确的行为
    （10）有利于产生新的目标，促进组织的发展。
    2.消极影响
    （1）引起消极的情绪状态
    （2）造成组织的巨大损失
    （3）使一部分人才流失
    （4）破坏组织结构和秩序
    （5）导致员工人际关系恶化