正是因为共同利益的存在才有谈判的可能，而深入地分析并清晰地描述双方的共同利益则会起到凝聚谈判共识的效果。正是因为这个原因，一次成功的谈判往往是共同利益不断强化得出的成果。

有一个通俗的说法是，“把蛋糕做大，而不是去争抢一个蛋糕”，遵循这种思路对我们谈判工作有重要的积极影响，并且是一种成功谈判的思路。但是，与这种成功谈判的思路不同的是，有的人在谈判过程中，总是急于拿起刀去切蛋糕，而不是把蛋糕做大。在他们的观念里，蛋糕就这么大，先下手为强，如果对方切得多一点，就意味着自己分到的就少一点，于是在蛋糕如何切法上大伤脑筋。这种谈判思路是“零和思维”的结果，它意味着双方总是有输有赢，一方胜利意味着另一方失败。这并不明智，实际上真正成功的谈判是双赢的谈判，双方在共同利益的基础上各取所需，而真正高明的谈判人员，他们的本事也不会体现在如何去争抢蛋糕上。说到底，谈判的成功在很大程度上取决于能不能把蛋糕做大，通过双方的努力降低合作成本、减少风险，使双方的共同利益得到增长，最终使双方都有利可图。想想这个问题，为什么那些高明的谈判人员总是能够游刃有余地进行谈判工作，而不至于出现这样或那样的僵局？原因就在于，他们的谈判时总是抓住双方的共同利益，使谈判成为一个讨论如何合作的平台，而不是争斗的场所。

案例五： 合作的增值

两个技艺高超的艺术家共同拥有一块未经雕琢的美玉，美玉被包裹在质朴的岩石中。如果两位艺术家不从整体上发掘美玉的天生丽质，将美玉击碎而后瓜分，很有可能双方都将所得无几。艺术家凭着丰富的经验从矿岩表面的纹理、晶体结构中，遐想出美玉的优美形态和绚丽的色彩，共同构思出雕琢美玉的方案，而后下手雕琢，两位艺术家最终得到了一件稀世珍品。更难能可贵的是，通过这样的合作，美玉的价值倍增，艺术家的美名得以传播。这些都为他们带来了巨大的现实的或潜在的利益。

从这个案例中，我们很容易发现扩大共同利益的价值所在。有一句话说，两虎相斗必有一伤，但如果两虎合作呢？那肯定会发挥更强大的力量，得到更完美的结果，而谈判要的就是这种结果。

总的来看，谈判其实就是一个利益交换的过程，买卖双方要在这个过程中认真分析自己手中的筹码会带给对方怎样的压力。一次谈判的立场背后会有许多的利益因素，才是必须认清哪些利益对于我方是非常重要的，是决不能让步的；哪些利益是可以让步的，可以用来交换对方的条件。在没有明确自身利益的情况下，盲目追求坚持立场和原则，往往使谈判能陷入僵局，或者使谈判彻底失败。

我们经常见到的一种情况是，谈判双方对同一问题的期望值存在差异而导致谈判进行受阻。事实上，更多的情况下，我们需要妥协。谈判就是一个互相合作与妥协的过程，如果一味地坚持自己的原则，谈判往往无法进行。但是，妥协的目的不是放弃自己的利益，而是通过妥协满足对方的利益，同时赢得对方给予自己期望的核心利益。所以，我们必须分清自己在谈判中哪些利益是至关重要的，哪些是可以用来作为利益交换的筹码的，惟有如此，我们的谈判工作才可能取得成效。 有一种简单的方法可以将我们的谈判利益明确界定出来，那就是从谈判策略的角度出发，将期望利益目标分为：最理想谈判目标、可接受谈判目标和不可接受谈判目标。

最理想谈判目标。通常情况下，谈判人员在了解了自身的基本利益之后，会在这个基本利益的基础上追加一个附加值，如果这个附加值得以实现，则谈判结果就是最理想的。而基本利益加上追加利益的目标就是最理想谈判目标。一般而言最理想谈判目标经常是无法达到的，但是明确理想谈判目标却可以使我们采取更有效的策略，可以使我们更积极的努力，其结果也往往是更积极的。

可接受谈判目标。如果某次谈判所获得的利益低于自己最低期望利益，那么这次谈判就是失败的，这样的谈判通常情况下也是毫无意义的。明确可接受谈判目标旨在清晰地了解在谈判中自己的底线在哪里，在坚守底线的基础上灵活地采取各种策略。可接受目标通常意味着成交的“临界点”，突破“临界点”通常会导致谈判失败。

不可接受谈判目标。很多人会奇怪，为什么谈判的时候要弄清楚不可接受目标？实际的情况是，谈判的利益是纷繁杂乱的，真正的有备无患应该是明确自己的理想目标和可接受目标后，再在关键问题上陈列出自己的不可接受的目标。更多的时候，谈判人员由于紧张的谈判气氛以及变幻莫测的谈判局势，往往会失去对谈判过程中各种利益的判断，从而做出错误的决策。而当我们能够把自己不可接受的目标逐条罗列出来时，我们可以一目了然地知道我们是不是违背了谈判的最低利益要求，这对谈判人员获得最基本的谈判利益是一个保障。

同样，你可以依据界定自己期望得到的利益的方式界定对方的期望利益，这样做的意义是显而易见的。如果你想让自己的谈判策略更贴近实际，更有效地击中对方的要害，那么了解谈判对象的利益需求就是不可或缺的。谈判就是将谈判双方的利益进行那个某种程度某种方式的交换，同时双方的给与取是相对应的。买方要从自己这方拿出一定的筹码，以此来吸引卖方；相应的，卖方也要将自己的条件明确开出以确保对买方有吸引力。每一方都用一些筹码或条件进行交换，等到双方对对方的筹码或条件都互相满意时，谈判就会达成协议。

有效地界定对方的利益可以为我们谈判策略的选择提供依据。比如，对方采购人员在韩国采购某件商品的零部件的价格相对便宜，但是由于国际运输较为复杂，中间费尽周折，且常常造成零部件供应中断，使公司经常面临生产危机，为了解决这一问题，对方与我方进行了谈判。由于我方是本土企业，产品质量与韩国进口零部件不相上下，且运输较为方便，还可节省一大笔运输费用，在了解了这些情况后，我方应该如何界定对方的利益呢？这里面至少有三个期望利益：第一，保证供货的稳定与及时，这是首要的；第二，产品质量达到预期要求，否则对方就会从日本进口；第三，价格合理，这几乎是任何一个商务谈判都会涉及的利益要求。我们应当突出强调我们供货的稳定性以及及时性，给予对方便利的服务，从这一点切中对方的核心利益期望。然后，我们可以适当地提高价格——价格显然是我方关注的核心利益。

在谈判的攻守中，围绕核心问题寻找对己方有利的着力点来进行谈判充满乐趣的。每一个人都有不同的关注点，于己无关的关注点通常都是不受重视的，即使它对你意义重大。总结各种各样的谈判，我们不难发现一个共同的特征：无论是何种谈判，最终都会越来越清晰，讨论的问题也会越来越少。往往越到谈判的后期，谈判越容易在某一个问题上僵持不下。而通常情况下，这个导致僵持的问题往往也是决定谈判成败的问题——这个问题我们即可将它定义为谈判的核心议题。

分析谈判的核心议题就是要分析谈判中双方关注的各个焦点，了解各自的利益所在及其性质，做到有备无患。那么如何分析谈判的核心议题呢？归纳起来，我们应该遵循如下的步骤：

1.总结概括谈判的所有议题

一次谈判往往关系到很多是议题，比如这样一个案例：美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒是美国第十大制造企业，但自进入20世纪70年代以来该公司却屡遭厄运。从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。

为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保，但这一请求引起了美国社会的轩然大波。

按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形高出地面8尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这和你长久以来鼓吹得十分动听的主张（指自由企业的竞争），不是自相矛盾吗？”

“你说得一点也不错。”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。”

他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务必请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。”

艾柯卡随后指出日本汽车公司正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本工厂的工人。而且根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿美元呢？还是愿意将它一半作为保证贷款，日后并可全数收回？”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。

在上面这个案例中，我们可以列出它可能包括的议题：

说服国会在自由竞争原则上保持通融，这个问题之所以重要，是因为它将破坏自由竞争的原则，对国会来说，这是一个绝对重要的问题。在这个问题上如果国会坚持立场，显然谈判将无法进行，它当然也是艾柯卡需要分析的一个重要问题。

提供贷款是否能够拯救克莱斯勒。在上面的案例中，这一点显然没有被提及，但是想想如果贷款根本无法拯救克莱斯勒，那么国会显然就不会举行这个听证会。这个问题显然也是重要的议题，事实上，艾柯卡必须拿出可行的方案说服听证委员会相信这笔贷款有助于克莱斯勒起死回生。

提供的贷款数量。显然，这是整个谈判的核心问题所在，艾柯卡的目的就是为了获得贷款。假设一种情况，国会人员认为可以提供贷款，但是却并不愿意提供艾柯卡所要求的数量的贷款，那么，数量就成为谈判的核心议题。

通过以上的分析，我们知道，谈判中需要解决很多问题，而所有这些问题都是需要讨论的议题。对那些优秀的谈判人员来说，清晰地把握谈判中的所有议题，对这些议题的重要性做出评估，列出优先序列，然后，拟定针对性的策略，显然有助于谈判人员取得预期的谈判结果。

2.确定谈判的核心议题

任何情况下的谈判以及谈判人员对谈判中的利益的理解都是不同的，这种利益理解上的差异常常也造成核心议题的差异——事实上，核心利益所在也就是核心议题所在。通过罗列谈判的议题并分析优先序列，我们很容易得出在谈判中哪些因素是最重要的，是决定谈判成败的核心议题。常见的核心议题：

价格。这几乎是80%的谈判都存在的核心议题，也就是，几乎80%的谈判，其成功与失败都是由于价格因素导致的。

质量。一个简单的道理是，如果你的产品价格过高，那么产品质量就应当是高水平的——这通常是一种合理的情况，在这种情况下，价格会被作为重点议题讨论。而经常出现的情况是，相对价格质量过低，从而引起对方质量的质疑，这个时候，采取何种策略化解对方质量上的异议是重点。

交易数量。数量成为谈判核心议题意味着谈判的客观环境存在着数量限制，这既可能是威胁，也可能是机会，对谈判双方主体有不同的意义。

交易方式。不同的交易方式会产生不同的利益的流动。比如，国际采购谈判中，交货地点是设在采购方规定的接收点还是供货商的出厂地，这就可能产生运费、保险等费用的分担问题。

交易期限。市场变化越快，交易期限的要求就越高。比如季节性产品的业务谈判，除了价格、质量以及交易方式之外，很可能就会附上一条：在××天内交货，这是谈判极陷入僵局的可能之一。

除了以上一些明显的议题可能成为谈判核心议题之外，不同的环境也可能产生不同的核心议题。重要的是，谈判人员一定要理解并掌握核心议题分析的意义和具体的操作方法，有的放矢地开展谈判工作。

3.核心议题的制胜技巧

在谈判中，当所有议题都明朗化后，通常就是核心议题的较量。在核心议题上占据优势还是处于劣势意味着整个谈判活动的结果是有利的还是不利的。换句话说，谈判的核心议题上的成功与失败关乎整个谈判的成功和失败。

案例六：核心议题的作用

法国某生产电子仪器公司将与中国某公司拟签订某种电子仪器的购销合同，双方就仪器的价格进行了专门的谈判。最终谈判价格从法国开出的5000美元开始，最终在双方都退一步的前提下，以3700美元的价格成交。

准备阶段：

中方的信息收集：市场价格最高约4000美元，有购买意向的厂家只有中国一家，正可以解决法国厂家的销售问题。

法方的信息收集：这种具有世界一流技术级别的仪器在中方属于第一次进口。

开局阶段：

法方：对产品的性能、优势、国际知名度和市场潜力进行阐述。报价在每台仪器售价4000美元。

中方：将我方所知道的市场价格信息告知对方，但没有提出明确的报价，看对方的反应。

磋商阶段：

法方：显得很惊讶，在对方掌握了准确的市场价格行情的前提下，只好将报价降低至4000美元。：

中方：根据自己掌握的信息将报价将至3500：美元。

法方代表表示非常不悦，想要终止谈判。

中方代表表情依然从容，表示遗憾。

中方人员根据已经掌握的资料，料定法方绝不会真的终止谈判，还是会再来找中方。

大家思考一下:在这个案例中的核心议题是什么？

假如你清楚地知道谈判过程中可能出现的问题，那么接下的谈判就很简单：验证这些问题的预测是否准备，然后针对这些问题采用拟定的方案逐个解决。

对形势评估不足可能是众多谈判者谈判失败的一个最重要的原因。这其中很可能包括两个方面：第一，当我们对自己没有信心的时候，我们对自身优势的认识不足，从而无法确认自己在谈判中的主导地位；第二，当我们对自己过分乐观的时候，我们很可能忽视谈判过程中可能出现的问题，以至于当我们面临谈判问题的时候，根本无从应对。

谈判的过程应当是有备而发，有备无患。只有既客观地认识到谈判中己方的优势，同时也客观地认识到谈判中己方的不足以及由此引发的谈判障碍，我们也能够在谈判中游刃有余，赢得谈判的主导权。

1.议题的安排意味着控制权

这是发生在某跨国公司内部的一次谈判。有一次，其经理班子就某一决策产生了两种对立意见。大多数人反对，少数人支持，问题是少数人的意见是正确的。主席按照惯例主持会议，不久由于意见冲突尖锐，会议出现僵局。主席不得不宣布中止会议，经过一番深思熟虑，支持少数人意见的主席再开会时，宣布了一种“特别的程序”：在得到特别允许之前，必须尊重别人的发言，不得打断或插入反对意见，不得展开不同意见的争论。但允许反对方提出旨在“澄清事实”的问题，诸如“你提出的方案好在那里？”“你说的是这个意思吗”等等。

接着，主席请少数派的人发言。由于执行了这种特别的程序，少数派得以从容地从各方面详细阐述自己的立场，而不至于尚未把道理讲清楚就被压了下去。事实上，只要让多数人清楚地了解了少数人的意见，并且通过提问进一步理解了少数人的观点，就为打破僵局、消除分歧、统一思想打下了基础。结果这一特别的程序非常有效，“迫使”经理班子统一了思想，取得了一致的意见，内部谈判获得了成功。所以，制定了，某种议程，实际上也就控制了谈判的进程，更重要的是能够避开自己不愿意，对自己不利的谈判内容。

2.如何进行议题安排

重要优先、效率主导以及程序公正是议题安排的3个重要原则，那如何就这3个原则进行合理的议题安排呢？

(1)重要优先。哪些对你是重要的，你必须列出一个详细的清单来，以供自己谈判时用。不要粗心大意，过于粗心往往是失败的开始，有很多商务谈判并不像买卖一件日用品一样简单。比如采购一项重要的、先进的设备，或者是一项企业的合并交易，这些谈判极不容易把握谈判的核心议题。如前者有可能是知识技术或者产品专利的转让，后者极可能是合并企业的人员、渠道等，如果不认真分析，谈判倒是有可能成功，但最终却往往导致整个交易对己方并非有利。所以，谈判议题的重要性需要认真的分析，切实地把握。

（2）效率主导。有的谈判可能旷日持久，这与谈判本身的复杂性相关。对谈判的议题进行合理的流程化安排，即第一步谈什么，第二步谈什么都要做出界定，并取得对方的认可。在这个基础上，要依据谈判环境的变化，灵活调整议题的先后顺序。

（3）程序公正。如果就某些议题的谈判不能做到程序上的公正，那么就极容易损害某一方的利益。兼顾双方的利益需求，同时也使双方在互信的情况下展开有效的谈判是很重要的。

当然，谈判议题的安排还应当包括详尽性要求，这一要求涉及双方是否能够把所有有关问题讨论彻底，以杜绝往后合作中可能出现的矛盾。总之，谈判应当本着最有利于双方合作发展，同时也充分考虑自身利益问题的方式进行议题安排

1.简明化

谈判方案要尽量使谈判人员容易记住谈判的主要内容和基本原则，这样可以在谈判过程中使谈判人员根据方案的要求和对方进行周旋。谈判方案的内容越是简单明了，谈判人员按照其内容执行的可能性就越大。

2.具体化

谈判方案应当简明与具体相结合，在谈判的具体内容的前提下，简单明了的把谈判的具体内容表达清楚。同时要注意的是，虽然谈判的内容要求具体，但并不是把有关谈判的细节都要具体化。

3.灵活化

在进行商务谈判过程中，会存在多种因素致使谈判多变化，因此，谈判方案还要灵活化，考虑到一些意外的事情的影响，使谈判人员在谈判过程中根据相应的情况灵活的应对。

案例七：谈判方案的作用

AB公司：主营某轻工产品装备的开发和制造

PH公司：主营某轻工产品装备配件的生产制造销售

随着中国经济的持续、稳步增长，AB公司的主要产品在中国逐步打开销路，经营业绩逐年增长。在市场开拓的过程中，AB公司的营销人员和公司高管注意到，位于中国上海的PH公司加工生产的同类产品在中国占有较大的市场，并在业内受到好评。此前，AB公司的同类配件均在美国本土配套，为了降低成本，方便产品的售后服务，AB公司拟于PH公司在中国合资建立一家企业，从事该产品的生产、销售和售后服务。为此，AB公司向PH公司发出了提议建立合资企业的《业务建议书》。

收到该《业务建议书》后，PH公司召集了多次分析研讨会议，对AB公司的合资意图、合资企业的市场定位、管理架构、运行模式等进行了深入分析，并聘请一家资深企业并购咨询管理公司对合资方案进行战略分析。该咨询管理公司在大量研究的基础上，对本案进行了全面透彻的分析，并出具了《关于AB公司与PH公司设立合资企业的专题分析报告》。根据该报告，PH公司确定了合资谈判的谈判计划，明确了在合资合同谈判中的重点、难点和应对方案。PH公司认为：在本次合资合同谈判中，重点和难点有两个出资比例和出资形式。出资比例涉及对未来公司的控股权问题，而出资形式则涉及AB公司拥有的两项该生产线（该企业的产品）的关键制造技术，PH公司试图通过合资让AB公司以技术投入的方式将该两项关键技术投入到合资公司，且这种投入具有独占性和排他性。这可以看是对于己方利益的初步分析。接下来进一步分析，股权和关键技术之间哪一个对中方更重要，结论是关键技术对中方更重要，并且作为一家生产整条轻工产品装备性生产线的合资企业，外方要求控股权也是合理的，即外方在控股权问题上可能性让步的比较小。

基于这些分析，最后制定出的谈判方案和策略为：在第一轮谈判时，由中方先行提出中方投资超过51%占绝对控股地位；外方对此可能不会同意，在经过多轮磋商后，中方表示可以放弃控股权，但作为一种对中方让步的回报，中方坚持外方除现金投入外，其拥有的两项关键技术应以合理的评估价进入，并以特别约定的形式，明确该技术的投入时独占的、排他的。PH公司依据这一计划与AB公司进行多轮谈判后，双方达成一致意见，签订了《AB公司与PH公司合资成立中外合资上海A-P机械有限公司合同书》，达到了中方的预期，较好地维护了中方的利益。

由此可见，制定周密细致的谈判方案是保证谈判顺利进行的必要条件。